集團(tuán)管控的三種模式

1.財(cái)務(wù)管控型

也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型。指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對(duì)外部資本機(jī)會(huì)的挖掘和企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以，而一般不介入具體業(yè)務(wù)和管理行為。在實(shí)行這種管控模式的企業(yè)集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。但同時(shí)，財(cái)務(wù)投資者也往往傾向通過(guò)投資組合、資本運(yùn)作構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈條，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。

2.戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略并從集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)整合角度提出意見、進(jìn)行修改，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)的主要目標(biāo)是保證集團(tuán)整體利益最大化，總部職能主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)的綜合效益，如整合下屬相關(guān)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、構(gòu)建統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)、平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、管理企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等等;有人將該模式形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”

3、運(yùn)營(yíng)管控型

運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無(wú)所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。這種操作方法決定了集團(tuán)總部規(guī)模龐大，權(quán)力集中，下屬公司只是按照集團(tuán)既定戰(zhàn)略和規(guī)則具體執(zhí)行，有人將該模式形象地表述為“上是頭腦，下是手腳。

表1-5 三種集團(tuán)管控基本模式的比較

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