一、關(guān)于體制成本 
　　體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應(yīng)項目管理規(guī)律，不適應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機(jī)構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費(fèi)用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問題有三點(diǎn)：一是管理層與勞務(wù)層沒有分離，企業(yè)養(yǎng)著人數(shù)龐大、成本高昂的工程隊；二是母子公司兩級項目部機(jī)構(gòu)重疊，加大成本；三是企業(yè)至今沒有建立起來人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備、資金等內(nèi)部市場，生產(chǎn)要素配置仍然采用傳統(tǒng)管理體制與模式。 
　　在某項工程土方施工時，土方運(yùn)距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經(jīng)理普遍認(rèn)為使用內(nèi)部隊伍虧損，使用外部勞務(wù)盈利：我們的職工工資是民工工資的2～3倍（包括勞保統(tǒng)籌等費(fèi)用），而工效為民工的1/2～1/3；我們的工程隊有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在1/3。因此有的工程隊實(shí)際上又是一個小項目部，靠帶外包勞務(wù)在施工，不是真正的勞務(wù)層。目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊內(nèi)部職工每天平均出工人數(shù)僅二、三十個人，不帶勞務(wù)很難形成真正的生產(chǎn)能力。這是我們必須面對的現(xiàn)實(shí)。 
　　目前，重點(diǎn)工程項目基本上還是實(shí)行二級項目部管理。一方面我們十分習(xí)慣這種傳統(tǒng)管理體制，認(rèn)為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設(shè)了項目部，資金調(diào)度使用方便，工程隊和勞務(wù)有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不為？就是無人考慮項目成本大小。經(jīng)過評估的幾個重點(diǎn)工程項目，盡管工、料、機(jī)費(fèi)都能節(jié)省，管理費(fèi)用卻要超支，有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部，年增200萬元以上管理費(fèi)支出，一個項目設(shè)立4個處項目部，工期3年，將增加200×4×3＝2400萬元的成本。若是24000萬元的項目，10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過碎，上場單位和隊伍過多，最后結(jié)局是大家都有飯吃，可誰也沒錢賺。這就是體制成本。 
    　建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大市場”是項目管理的基礎(chǔ)和前提條件。項目法施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置來自于市場，報考管理又回到市場中去。這樣才能保證項目有充分的自主權(quán)，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置報考管理。只有形成競爭機(jī)制，提高勞動生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。有些單位成立了項目管理部，只是安置型的機(jī)關(guān)部門并不是真正的人才市場；有些單位的社會勞務(wù)管理中心形同虛設(shè)，合格分包商名錄沒有建立起來，更談不上有效的報考管理；多數(shù)單位的資金中心還沒有真正履行各項目工程結(jié)算、資金融通的內(nèi)部銀行職能?！拔宕笫袌觥斌w制沒有建立，給項目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的，又是難以計量的。 

　　二、關(guān)于機(jī)制成本 
　　所謂機(jī)制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實(shí)，導(dǎo)致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟(jì)損失而增加的成本。 
　　多年來，我們在健全完善項目管理機(jī)制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩(wěn)定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導(dǎo)作用。我們工作中存在兩個突出問題：一是機(jī)制不夠健全，二是規(guī)章制度無人執(zhí)行、落實(shí)不力。如少數(shù)單位實(shí)行了項目經(jīng)理競爭上崗，多數(shù)單位仍然是派遣制；勞務(wù)用工照顧關(guān)系，分包隊伍選擇操作不規(guī)范，不看資質(zhì)看面子，不看業(yè)績看關(guān)系；激勵機(jī)制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤，只負(fù)盈不負(fù)虧；誰來監(jiān)督約束項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理？怎樣監(jiān)督約束？誰來檢查落實(shí)監(jiān)督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責(zé)定位。有些工點(diǎn)，企業(yè)機(jī)關(guān)去的人也不少，只能是看現(xiàn)場、聽匯報、要材料，回來說好好，等到問題曝了光，再去監(jiān)察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機(jī)制成本。 

　　三、關(guān)于素質(zhì)成本  
　　素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機(jī)會成本。  
　　項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責(zé)任感和強(qiáng)烈的革命事業(yè)心及較強(qiáng)的市場競爭意識。首要問題是要正確認(rèn)識為什么要當(dāng)項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻(xiàn)還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益之后，合法合理地實(shí)現(xiàn)個人價值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當(dāng)家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實(shí)現(xiàn)效益最大化等重大問題， 還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機(jī)會損失增加，增量利潤減少。 

　　四、關(guān)于建立健全規(guī)范的“五大市場” 
　　實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置報考管理是項目法施工的必要條件。那么建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒有規(guī)范的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理?！拔宕笫袌觥痹诠っ窠ㄊ┕て髽I(yè)運(yùn)行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業(yè)集團(tuán)，他們依托北京、上海等大城市，企業(yè)內(nèi)“五大市場”配套完善，都取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。我們完全可以借鑒他們成功的經(jīng)驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史沿革而多年來形成的工程隊模式，雖幾經(jīng)變遷但仍未改變其基本的組織結(jié)構(gòu)和勞動力布局，仍然存在著數(shù)量龐大的工程隊編制。我們的大量技術(shù)和管理人才在工程隊，我們的全部勞務(wù)人員在工程隊，我們的機(jī)械設(shè)備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建立。不破不立，在建立“五大市場”的同時，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術(shù)和管服人員進(jìn)入人才中心，工人進(jìn)入勞務(wù)中心、機(jī)械設(shè)備和司機(jī)進(jìn)入設(shè)備租賃中心，項目部獨(dú)立成立材料采購市場，在當(dāng)?shù)卣袠?biāo)采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負(fù)責(zé)本企業(yè)工程項目的工程款結(jié)算。