對許多大企業(yè)的總經(jīng)理來說，他們的公司生活已經(jīng)逐漸在自己的辦公室被隔絕了。他們的職業(yè)生活似乎只涉及手頭那幾個人的活動：接電話的、查郵件的、跑腿的、開車的司機(jī)等等。他們與更多人的交流被一扇門擋著，這扇門可以是旅途中的頭等艙門、五星酒店的客房門。他們確實為了自己所追求的特權(quán)而努力工作。當(dāng)然，時間久了也會發(fā)現(xiàn)自己生活在泡沫中，他們不與一線員工進(jìn)行交流，更別說客戶甚至供貨方了。 
　　的確，許多高級經(jīng)理人切斷了參加員工會議的機(jī)會，他們會定期拜訪客戶。他們參觀公司廠房或商鋪，也會去供貨的地點瞧瞧。然而，這些舉措通常都是有意安排的，甚至是可被預(yù)見的。員工們尤為清楚他們的到來很明確地能夠改變公司報考。通常情況下，這些管理者們簡單地查看一場“精彩表現(xiàn)”，這都是下層領(lǐng)導(dǎo)為得到上層管理者的信任而特意準(zhǔn)備的。他們事實上并沒有主動去了解那些在廠房工作的員工以及使用他們產(chǎn)品的消費者的需要和關(guān)注。這種隔離必然滋生了自我滿足、甚至促使他們無法看到新的威脅或者新的機(jī)會。
　　雖說高處不勝寒，高級經(jīng)理人難免會視聽閉塞。然而，他們?nèi)绾伪Ｗo(hù)自己不被隔絕呢？首先，開誠布公地與員工和消費者進(jìn)行交流。在富士施樂（Xerox），CEO安妮·馬爾卡希和集團(tuán)其他負(fù)責(zé)人在公司總部啟動了一個被他們稱為“消費者咨詢?nèi)铡钡姆?wù)（每個經(jīng)理人每月一次）。通過扮演這樣的角色，他們需要親自處理當(dāng)天總部收到的所有消費者投訴。正如馬爾卡希所說的——“這保證了我們和真實世界的接觸，這為我們打好了基礎(chǔ)?！?
　　其次，觀察消費者的行為，而不是單單依靠市場調(diào)研人員針對目標(biāo)消費者統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。人們將這種行為稱為“民族志學(xué)的營銷”。因為這樣你可以像人類學(xué)家那樣深入人們自然的環(huán)境中進(jìn)行觀察。在寶潔公司，CEO雷富禮（A.G. Lafley）就采用這種直接客戶觀察方法。一篇2002年的福布斯文章就是用“匿名者”來描述雷富禮拜訪客戶家的，他通過觀察客戶是如何生活并如何使用寶潔的產(chǎn)品，以得到直觀信息。
　　再次，選擇一天置身于你的員工所處的環(huán)境。置身于一線工作——無論是在超市的收銀臺還是站在一組排隊購物的分站。20世紀(jì)90年代中期，我完成了自己的MBA學(xué)位，當(dāng)我開始在Staples工作時，我的第一項任務(wù)就是花費幾天時間去整理貨架以及負(fù)責(zé)商店收銀工作。因為這些工作可以使你了解許多商務(wù)方面的信息。執(zhí)行官們當(dāng)然也需要定期去深入一線工作。
　　最后，經(jīng)理人必須多和年輕人溝通?；ㄔ诤湍贻p人溝通的時間可以讓經(jīng)理人們直接接觸到社會和科技發(fā)展趨勢，也可以給他們帶去不同的對世界的看法。他們可以走進(jìn)大學(xué)校園，了解公共網(wǎng)站，感受年輕人喜歡的多媒體化信息（聽音樂、看書、看電視）。在他們的企業(yè)里，經(jīng)理人們很可能采用格瑞·汗默爾（Gary Hamel）的建議，即建立一個“預(yù)示經(jīng)理人”委員會，該委員會由比頂極團(tuán)隊人員年輕20多歲的年輕員工組成。從這些年輕員工中征求反饋建議可以為企業(yè)戰(zhàn)略及創(chuàng)新方面注入新鮮血液，開拓嶄新視野。
　　總之，一旦管理者有幸榮登企業(yè)管理的巔峰，他們就必須努力破除通常圍繞在他們周圍的泡沫。這雖然需要多方的協(xié)助，但效果絕佳。正如馬爾卡希所言，他們會使自己覺得踏實，同時也會創(chuàng)造出更多學(xué)習(xí)機(jī)會。這種學(xué)習(xí)和收獲卻可以推動產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展。