二）判斷題  
1、說(shuō)明公司各個(gè)部門(mén)及職能科室、業(yè)務(wù)部門(mén)及管理層次、相互關(guān)系的組織系統(tǒng)圖是組織職務(wù)圖。 ( )   
2、收集企業(yè)信息的主要來(lái)源是企業(yè)內(nèi)部。( )  
3．在運(yùn)用面談法進(jìn)行崗位調(diào)查時(shí)，調(diào)查人應(yīng)該作為主角，應(yīng)盡可能多地向被調(diào)查人提出問(wèn)題。( )  
4. 在崗位調(diào)查時(shí)，崗位的名稱(chēng)、工作地點(diǎn)，擔(dān)任本崗位人員的職稱(chēng)、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級(jí)、工資等級(jí)等都是需要調(diào)查的內(nèi)容。 ( )  
5. 工作說(shuō)明書(shū)是對(duì)企業(yè)某崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件以及本崗位人員的資格條件所作的書(shū)面記錄。 ( )   
6. 工作要素是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng)。( )  
7. 在工作分析的完成階段，主要任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說(shuō)明書(shū)”。 ( )   
8. 企業(yè)在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，使用的最簡(jiǎn)單的回歸分析是趨勢(shì)分析，它是根據(jù)整個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門(mén)在過(guò)去員工數(shù)量的變化趨勢(shì)來(lái)對(duì)未來(lái)的人力資源需求作出預(yù)測(cè)。 ( )   
（三）問(wèn)答題  
1、在繪制組織系統(tǒng)圖的框圖時(shí)，應(yīng)該注意的問(wèn)題有哪些？  
2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)完，在組織工作的實(shí)施過(guò)程中要遵循分配職責(zé)的原則，具體要求有哪些？  
3、在運(yùn)用工作日寫(xiě)實(shí)這種方法收集企業(yè)信息時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？  
4、崗位調(diào)查的目的主要有哪些？  
5、崗位規(guī)范主要包括哪些內(nèi)容？  
6、影響企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的企業(yè)內(nèi)部因素主要有哪些？  
7、工作分析的意義有哪些？  
8、在工作分析的調(diào)查階段，包括哪些具體的工作內(nèi)容？  
9、簡(jiǎn)述德?tīng)柗品ǖ墓ぷ鞑襟E
二、技能要求  
（一）倫迪公司組織的發(fā)展與改革  
倫迪夫婦原是一家汽車(chē)分銷(xiāo)公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷(xiāo)處--倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營(yíng)里，主要采用原公司的管理方法和程序。  
公司盡可能 讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。  
當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷(xiāo)售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車(chē)出租公司，不久又兼并了另一家汽車(chē)代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有變化，結(jié)果有些事情得不到很好的解決，有些大會(huì)通過(guò)的決議也沒(méi)有得到認(rèn)真得執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。  
請(qǐng)回答下列問(wèn)題：  
（1）倫迪公司現(xiàn)有的組結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？這些問(wèn)題是怎樣產(chǎn)生的？  
（2）影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些？  
（3）倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？  
（二）某跨國(guó)制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖  
某跨國(guó)制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國(guó)、生產(chǎn)銷(xiāo)售各類(lèi)藥品的跨國(guó)企業(yè)，它通過(guò)“國(guó)際部”和3個(gè)“地區(qū)分部”對(duì)設(shè)立在36個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分公司的國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國(guó)本土的國(guó)際部共有250名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負(fù)責(zé)對(duì)所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層2層，共450名職員。  
請(qǐng)你畫(huà)出該制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖。  
（三）杰克·韋爾奇的“管人”之道  
美國(guó)通用電器（GE）公司是多年被《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全世界最受推崇的公司。前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇自1981年上任以后，在20多年里，使GE股票升值40多倍，企業(yè)價(jià)值提升25倍，他本人也被稱(chēng)為“美國(guó)頭號(hào)企業(yè)家”。那么，杰克·韋爾奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎樣調(diào)動(dòng)員工的工作積極性的呢？韋爾奇說(shuō)得十分簡(jiǎn)潔--調(diào)動(dòng)員工的積極性，就是讓每個(gè)人對(duì)自己的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚。  
請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：  
（1）怎樣才能讓每個(gè)人的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚？  
（2）試說(shuō)明工作分析的主要程序