?。?）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識別
商業(yè)銀行的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)來源于其內(nèi)部經(jīng)營管理活動，以及外部政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的變化，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏整體兼容性，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而制定的經(jīng)營戰(zhàn)略存在缺陷，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源匱乏，以及整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過程的質(zhì)量難以保證。
在商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理活動中，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可以從宏觀戰(zhàn)略層面、中觀管理層面和微觀執(zhí)行層面進(jìn)行識別。
?、僭诤暧^戰(zhàn)略層面，董事會和最高管理層必須全面、深入地評估商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略決策中可能潛藏的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
②在中觀管理層面，業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，最大限度地避免投資策略、業(yè)務(wù)拓展等涉及短期利益的經(jīng)營/管理活動存在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
?、墼谖⒂^執(zhí)行層面，所有崗位員工必須嚴(yán)格遵守相關(guān)業(yè)務(wù)崗位的操作規(guī)程，同時(shí)具備正確的風(fēng)險(xiǎn)管理意識。
表7—2 商業(yè)銀行面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)
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行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) |
商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈，不可避免地出現(xiàn)收益下降、產(chǎn)品／服務(wù)成本增加、產(chǎn)能過剩、惡性競爭等現(xiàn)象 |
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競爭對手風(fēng)險(xiǎn) |
越來越多的非銀行類金融服務(wù)機(jī)構(gòu)在提供更加便利和多元化的金融服務(wù)，填補(bǔ)市場空白的同時(shí)，也在逐步侵蝕商業(yè)銀行原有的市場份額 |
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客戶風(fēng)險(xiǎn) |
經(jīng)濟(jì)發(fā)展及節(jié)場波動同樣導(dǎo)致客戶風(fēng)險(xiǎn)／投資偏好發(fā)生轉(zhuǎn)變，客戶維權(quán)意識和議價(jià)能力也顯著增強(qiáng) |
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品牌風(fēng)險(xiǎn) |
激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品／服務(wù)的品牌管理質(zhì)量直接影響商業(yè)銀行的盈利能力和發(fā)展空間 |
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技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) |
商業(yè)銀行必須確保所采用的核心業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)具有高度的適用性、安全性和前瞻惟 |
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項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) |
商業(yè)銀行同樣面臨諸如產(chǎn)品研發(fā)失敗、系統(tǒng)建設(shè)失敗、進(jìn)入新市場失敗、兼并／收購失敗等風(fēng)險(xiǎn) |
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其他外部風(fēng)險(xiǎn) |
政治動蕩、經(jīng)濟(jì)惡化、社會道德水準(zhǔn)下降等外部環(huán)境的變化，都將對商業(yè)銀行的管理質(zhì)量、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重威脅 |
商業(yè)銀行正確識別來自于內(nèi)、外部的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，有助于經(jīng)營管理從被動防守轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃映鰮?，適時(shí)采取研發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)、需求創(chuàng)新、業(yè)務(wù)拓展等戰(zhàn)略性措施，提高盈利能力并確保競爭優(yōu)勢。
（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估
與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)相似，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是無形的，因此很難量化。在評估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先由商業(yè)銀行內(nèi)部具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家負(fù)責(zé)審核一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件，如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率變化/預(yù)期、信用風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等；然后由戰(zhàn)略管理/規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制訂具有針對性的戰(zhàn)略實(shí)施方案（見表7—3）。
表7—3 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估及實(shí)施方案
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風(fēng)險(xiǎn)影響 |
戰(zhàn)略實(shí)施方案 | ||
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顯著 |
采取必要的管理措施 |
必須采取管理措施、密切關(guān)注 |
盡量避免或高度重視 |
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中度 |
可接受風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)監(jiān)測 |
應(yīng)當(dāng)采取管理措施 |
必須采取管理措施 |
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輕微 |
接受風(fēng)險(xiǎn) |
可接受風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)監(jiān)測 |
采取管理措施、持續(xù)監(jiān)測 |
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風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性 |
低 |
中 |
高 |
?。?）監(jiān)測和報(bào)告
商業(yè)銀行通常采用定期（每月或季度）自我評估的方法，來檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。董事會和高級管理層應(yīng)當(dāng)定期審視和討論戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析/監(jiān)測報(bào)告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)定期審核商業(yè)銀行的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理流程。
采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理辦法：
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效的方法是制定以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃。
首先，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)清晰闡述實(shí)施方案中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)因素、潛在收益以及可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平，并且盡可能地將預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)損失和財(cái)務(wù)分析包含在內(nèi)。
其次，戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在商業(yè)銀行當(dāng)前的實(shí)際情況和未來的發(fā)展?jié)摿A(chǔ)之上，反映商業(yè)銀行的經(jīng)營特色。
最后，戰(zhàn)略規(guī)劃始于宏觀戰(zhàn)略層面，但最終必須深入貫徹并落實(shí)到中觀管理和微觀操作層面。
最高層面的戰(zhàn)略規(guī)劃最終應(yīng)當(dāng)以切實(shí)可行的戰(zhàn)略實(shí)施方案體現(xiàn)出來，應(yīng)用于各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的另一重要工具是經(jīng)濟(jì)資本配置。
