為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保留企業(yè)核心人才，許多企業(yè)進(jìn)行了任職資格管理體系的建設(shè)工作。在這個過程中，由于缺乏相關(guān)的理論指導(dǎo)和實(shí)踐的參考，企業(yè)面臨諸多困惑和不解。本文從實(shí)踐出發(fā)，重點(diǎn)分析總結(jié)了任職資格體系建立過程中的一些問題，并針對這些問題提出了解決問題的四大對策。進(jìn)一步豐富了任職資格管理體系的實(shí)踐和理論。 
　　1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機(jī)構(gòu)，開展職業(yè)教育研究，界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系引入中國，隨后將英國NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)文秘標(biāo)準(zhǔn)體系和資格證書作為首批引進(jìn)項(xiàng)目，并在北京外企服務(wù)總公司、深圳華為技術(shù)有限公司進(jìn)行了先期試點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，深圳華為技術(shù)有限公司開始了任職資格管理體系的構(gòu)建工作，伴隨著華為的成功，目前國內(nèi)許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設(shè)工作，適時(shí)總結(jié)分析在這一過程中出現(xiàn)的問題并給出相應(yīng)的對策對任職資格管理體系的構(gòu)建有著深遠(yuǎn)的意義。本文則是基于這一目的撰寫而成。
　　任職資格與任職資格管理
　　職位是工作或者說任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個職位對任職者的要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對于某類職位族，也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。
　　建立任職資格體系過程中存在的問題
　　任職資格管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員成長的規(guī)律提煉出同類業(yè)務(wù)人員共同的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和資格標(biāo)準(zhǔn)并以此標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)人員通過定期對員工進(jìn)行認(rèn)證評價(jià)到培訓(xùn)改進(jìn)不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績。國內(nèi)許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關(guān)鍵人才，都開始進(jìn)行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認(rèn)為：一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實(shí)踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設(shè)工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：
　　(1)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 
　　任職資格體系的建立是一個復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成兩類人員相互流動時(shí)，級別對應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結(jié)果是重復(fù)評定、互相沖突。
　　建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間;有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn);有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調(diào)配的空間相對也比較小。
　　(2)職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)。
　　職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對不同職位類別進(jìn)行層級劃分。任職資格專家豆世紅認(rèn)為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。
　　只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評聘分離”的原則。這里，“評”指的是判斷資格申請人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求?！捌浮敝傅氖侨藛T配置，將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí)際上，根據(jù)“與工作緊密結(jié)合的原則”，就要求將“評”和“聘”結(jié)合起來，“評”是“聘”的基礎(chǔ)，“聘”是“評”的合理延伸。只“評”不“聘”，會造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi)，特別是對于高級人才而言。因?yàn)楦呒壢瞬拍芰?qiáng)，應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒有相應(yīng)職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費(fèi)。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費(fèi)。不“評”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。
　　職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達(dá)到比較多，因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復(fù)雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點(diǎn)，比研發(fā)類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類。同時(shí)，職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應(yīng)的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。