（1）金寶集團戰(zhàn)略變革的類型有：

        ①產(chǎn)品和服務變革。指企業(yè)產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品?！?005年之前金寶集團著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃氣來推動企業(yè)發(fā)展，從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用”。

        ②結(jié)構(gòu)和體系變革。指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。“將金寶集團的原有3大產(chǎn)業(yè)集團調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設的支持保障機構(gòu)也做了相應的變更”。

        ③人員變革。指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標?！敖饘毤瘓F啟動科技人才梯隊建設……建立科技人才激勵機制……以引導技術人員創(chuàng)造性地工作”。

（2）錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：

        ①戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應努力縮短結(jié)構(gòu)反應滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施。

        ②企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應的反應。

        本案例中“從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用”體現(xiàn)戰(zhàn)略前導性；“隨著集團清潔能源戰(zhàn)略目標的日益清晰，金寶集團于2006年初進行了重大調(diào)整。一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將金寶集團的原有3大產(chǎn)業(yè)集團調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設的支持保障機構(gòu)也做了相應的變更”體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的滯后性；也體現(xiàn)出當企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應的反應。

（3）金寶集團還可采取以下有效的人力資源戰(zhàn)略措施：

        ①精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標所需要的人才類型。

        ②通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。

        ③盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。

        ④招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。

        ⑤招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業(yè)文化。

        ⑥確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。

        ⑦激勵有才能的人員達到更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度。

        ⑧創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并施展才華。