2建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制
　　2.1分清管理層次，明確考核指標(biāo)
　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對(duì)公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門(mén)、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對(duì)公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)層次外，還要考慮對(duì)分公司的管理層次。一般情況下，公司隊(duì)對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交*問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì)造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對(duì)應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
　　為確保全線責(zé)任成本的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，主要從兩個(gè)方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。一方面，在“雙贏”的基礎(chǔ)上分解責(zé)任成本。項(xiàng)目部通過(guò)全面分析、預(yù)測(cè)成本中心可能發(fā)生的實(shí)際成本后，在既保證項(xiàng)目部有收益，又使責(zé)任成本承包中心有錢(qián)賺的前提下，與責(zé)任成本承包中心簽定承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。承包合同價(jià)格就是工程中標(biāo)價(jià)扣除利潤(rùn)、工程管理費(fèi)等費(fèi)用后的價(jià)格。這樣，項(xiàng)目部不僅從煩瑣的現(xiàn)場(chǎng)施工中解放出來(lái)，進(jìn)行更加專業(yè)的項(xiàng)目管理，而且，也將部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了承包隊(duì)伍。另一方面，強(qiáng)化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。由于各成本中心所承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)有所不同，在對(duì)其責(zé)任成本的控制方法上也有所區(qū)別。對(duì)于有內(nèi)部承包的責(zé)任成本單元，項(xiàng)目部對(duì)其管理主要是資金的控制，根據(jù)其工程形象進(jìn)度及計(jì)量情況，撥付資金。對(duì)于協(xié)力隊(duì)伍承包的成本中心，項(xiàng)目部不僅要對(duì)其進(jìn)行資金上的控制，而且通過(guò)一定的手段，幫助他們提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，使其承擔(dān)的責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。首先是定期、不定期檢查責(zé)任成本承包中心的財(cái)務(wù)狀況了解其開(kāi)支情況和資金流向，保證工程資金的安全有序運(yùn)行。其次是合理控制其債務(wù)規(guī)模，使其債務(wù)規(guī)模與其工程進(jìn)度相匹配，規(guī)避項(xiàng)目部承擔(dān)不應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)一些缺乏誠(chéng)信的承包隊(duì)伍，就采取直接與材料供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，從承包單位工程款中扣除的措施，控制其購(gòu)料賒欠過(guò)多現(xiàn)象。三是定期統(tǒng)計(jì)承包隊(duì)伍工程進(jìn)度，嚴(yán)格按照其形象進(jìn)度撥款。在項(xiàng)目部強(qiáng)化責(zé)任成本管理的同時(shí)，項(xiàng)目部也加強(qiáng)了對(duì)各成本中心的過(guò)程監(jiān)控。項(xiàng)目部通過(guò)編制施工計(jì)劃、檢查計(jì)劃實(shí)施、定期通報(bào)進(jìn)度和安全質(zhì)量，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)等措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)各成本中心的有效控制。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對(duì)成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進(jìn)度，也賦予一定的資金使用權(quán)。交工證書(shū)、工程量清單、竣工資料和成本中心請(qǐng)款報(bào)告，都必須有管理工程師簽字才有效。
　　分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利，上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)過(guò)分干涉，以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過(guò)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級(jí)簽約，落實(shí)到人頭。2.2適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位
　　責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。
　　按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。
　　在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)。首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。
　　施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部，因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
　　3增強(qiáng)干部職工成本管理意識(shí)
　　成本費(fèi)用的發(fā)生不是由某幾個(gè)人來(lái)完成的，而是涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門(mén)、班組和員工，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此必須增強(qiáng)全體干部職工的成本管理意識(shí)。充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制成本的觀念，從而形成人人、事事、時(shí)時(shí)約束自己行為的良好局面。
　　3.1領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭做到廉潔奉公，厲行節(jié)約，樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。同時(shí)抓好職工生活，為職工辦實(shí)事，使職工全身心地投入工作。
　　3.2抓精神鼓勵(lì)，在干部職工中塑造典型，使優(yōu)秀職工獲得耀眼的榮譽(yù)。
　　3.3抓物質(zhì)鼓勵(lì)，建立職工和企業(yè)的命運(yùn)共同體。把企業(yè)效益、職工個(gè)人業(yè)績(jī)和收入以及生活質(zhì)量提高聯(lián)系起來(lái)。
　　4結(jié)語(yǔ)
　　施工企業(yè)進(jìn)行低成本管理，是一個(gè)人人參與，人人懂管理的全員全過(guò)程管理，只有這樣才能達(dá)到低成本管理的目的，才能向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。