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2024年二建《施工管理》新教材10個必考點

二級建造師《建設(shè)工程施工管理》新教材10個必考點

【考點1】施工總承包模式

施工總承包通常是指施工總承包單位對其所承包的工程施工任務(wù)的執(zhí)行和組織負總責。

與施工總承包相比，施工總承包管理(MC)具有的特點

分包合同的簽訂方式 業(yè)主與分包單位、施工總承包管理單位與分包單位

取費 收取總包管理費，不賺差價

工程款支付 工程款，可以通過施工總承包管理單位支付，也可由業(yè)主直接支付

合同管理 業(yè)主與分包單位簽合同：可減輕業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量

施工總承包管理單位與分包單位簽合同：業(yè)主合同管理工作量大，造價控制風險也較大

質(zhì)量控制 “他人控制”原則，有利于控制工程質(zhì)量

其他模式

模式 合同關(guān)系 特點

施工總包 業(yè)主-總包-分包 有利于早期總造價控制；合同管理、組織協(xié)調(diào)工作量小；總包承擔施工任務(wù)

的組織和執(zhí)行總責。

平行承包 業(yè)主-分包 有利于選擇施工單位；有利于控制質(zhì)量；有利于縮短工期；組織協(xié)調(diào)量大；

造價控制難度大。

聯(lián)合體承包 業(yè)主-聯(lián)合體共同

(1)合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于造價和工期控制。(2) 可以

集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，增強了競爭能力，同時

也可增強了抗風險能力。

合作體承包 和合作體分別簽署合同 (1) 組織協(xié)調(diào)工作量小，風險較大。

(2) 各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。

【考點2】施工項目管理組織結(jié)構(gòu)形式

2024年二建《施工管理》新教材10個必考點

二級建造師《建設(shè)工程施工管理》新教材10個必考點

【考點1】施工總承包模式

施工總承包通常是指施工總承包單位對其所承包的工程施工任務(wù)的執(zhí)行和組織負總責。

與施工總承包相比，施工總承包管理(MC)具有的特點

分包合同的簽訂方式 業(yè)主與分包單位、施工總承包管理單位與分包單位

取費 收取總包管理費，不賺差價

工程款支付 工程款，可以通過施工總承包管理單位支付，也可由業(yè)主直接支付

合同管理 業(yè)主與分包單位簽合同：可減輕業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量

施工總承包管理單位與分包單位簽合同：業(yè)主合同管理工作量大，造價控制風險也較大

質(zhì)量控制 “他人控制”原則，有利于控制工程質(zhì)量

其他模式

模式 合同關(guān)系 特點

施工總包 業(yè)主-總包-分包 有利于早期總造價控制；合同管理、組織協(xié)調(diào)工作量小；總包承擔施工任務(wù)

的組織和執(zhí)行總責。

平行承包 業(yè)主-分包 有利于選擇施工單位；有利于控制質(zhì)量；有利于縮短工期；組織協(xié)調(diào)量大；

造價控制難度大。

聯(lián)合體承包 業(yè)主-聯(lián)合體共同

(1)合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于造價和工期控制。(2) 可以

集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，增強了競爭能力，同時

也可增強了抗風險能力。

合作體承包 和合作體分別簽署合同 (1) 組織協(xié)調(diào)工作量小，風險較大。

(2) 各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。

【考點2】施工項目管理組織結(jié)構(gòu)形式

直線式組織結(jié)構(gòu)

（最簡單）

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責分明、決策迅速。

缺點：項目經(jīng)理沒有參謀和助手，成為“全能式”人才。

職能式組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：強調(diào)管理業(yè)務(wù)專門化，由于管理人員業(yè)務(wù)工作專業(yè)化，易于提高工作質(zhì)量，同時可以

減輕領(lǐng)導(dǎo)者負擔。

缺點：存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級執(zhí)行者接受多方指令，容易造成職責不清。

直線職能式

組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：集中領(lǐng)導(dǎo)、職責清楚，有利于提高管理效率。

缺點：但這種組織結(jié)構(gòu)中各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮

者之間容易產(chǎn)生矛盾。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：能夠根據(jù)工程任務(wù)的實際情況靈活組建與之相適應(yīng)的項目管理機構(gòu)，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)

的最優(yōu)結(jié)合，有利于調(diào)動各類人員的工作積極性，使項目管理工作順利進行。

缺點：矩陣式組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差，尤其是業(yè)務(wù)人員的工作崗位調(diào)動頻繁。矩陣中每一位

成員同時受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，如果處理不當，會造成矛盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)

象。

按照項目經(jīng)理的權(quán)限不同，矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可分為三種形式：強矩陣式組織、中矩陣式組織和弱矩陣式組

織。

權(quán)利 特點 適用

強矩

陣式

項目經(jīng)理全權(quán)負

責項目

擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理及專職

項目管理人員

技術(shù)復(fù)雜且時間緊迫的工程項目

中矩

陣式

項目經(jīng)理被授予一

定權(quán)力

需要精心建立管理程序和配備訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)

人員

中等技術(shù)復(fù)雜程度且建設(shè)周期較長的

工程項目。

弱矩

陣式 未明確項目經(jīng)理

項目管理者的權(quán)限很小 技術(shù)簡單的工程項目

1)責任矩陣的編制程序

(1) 列出需要完成的項目管理任務(wù)。

(2)列出參與項目管理及負責執(zhí)行項目任務(wù)的個人或職能部門名稱。

(3)以項目管理任務(wù)為例，以執(zhí)行任務(wù)的個人或部門為例，畫出縱橫交叉的責任矩陣圖。

(4)在責任矩陣圖的行與列交叉窗口中，用不同字母或符號表示項目管理任務(wù)與執(zhí)行者的責任關(guān)系，從而建

立“人”與“事”的關(guān)聯(lián)。任務(wù)執(zhí)行者在項目管理中通常有三種角色：①負責人P;②支持者或參與者S;③審核者R。

(5)檢查各職能部門或人員的項目管理任務(wù)分配是否均衡適當。有過度分配或者分配不當?shù)模瑒t需要進行調(diào)整

和優(yōu)化。

2)責任矩陣的作用

責任矩陣可以非常方便地進行責任檢查：橫向檢查可以確保每項工作有人負責；縱向檢查可以確保每個人至少

負責一件“事”?；诠芾砘顒拥墓ぷ髁抗浪?，還可從橫向統(tǒng)計每個活動的總工作量，從縱向統(tǒng)計每個角色投入的