在我們身邊，違反工程建設(shè)基本程序，一味縮短建設(shè)工期，中國特色的“三邊工程”屢見不鮮。首先我們來看“三邊工程”的定義：實(shí)行“邊勘查（圖審），邊設(shè)計，邊施工”的建設(shè)工程。此類工程違背了工程建設(shè)基本程序，不可預(yù)見性、隨意性較大，管理工作舉步維艱。今天我們以三邊工程的管理為視角，解析其存在問題及內(nèi)在原因，并提出相應(yīng)的管理措施和規(guī)避方案。

解析“三邊工程”

三邊工程實(shí)行邊勘查（圖審），邊設(shè)計，邊施工，在實(shí)際運(yùn)作中，主要存在以下問題：

1、施工無連續(xù)性，工期拖延

三邊工程施工時所采用的施工圖紙一般是未經(jīng)施工圖審查的圖紙，部分工程只有設(shè)計院臨時出具的草圖，設(shè)計深度不夠，“錯、漏、碰、缺”情況嚴(yán)重?，F(xiàn)場施工缺少應(yīng)有的圖紙指導(dǎo)，隨意施工，邊施工，邊整改，甚至返工，很難保持施工的連續(xù)性，更無計劃控制可言。最后，項目不僅達(dá)不到當(dāng)初搶工期的初衷，反而致使工期延長。

2、變更隨意、頻繁，經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重

三邊工程勘查工作滯后，甚至因某些原因重勘、補(bǔ)勘，不能及時為設(shè)計提供依據(jù)，極易引發(fā)設(shè)計變更；施工圖紙未經(jīng)過圖審就展開施工，圖審時提出的問題不得不改，客觀上造成大量的工程變更或拆除返工，如不能整改的，還必須接受罰款。另外，由于設(shè)計未經(jīng)圖審，業(yè)主方人員隨意要求變更。由于是三邊工程，邊設(shè)計，邊施工，以上問題的出現(xiàn)，直接導(dǎo)致施工中的變更，已施工的工程還須拆除，造成重大經(jīng)濟(jì)損失，引起工程結(jié)算糾紛。

3、質(zhì)量隱患嚴(yán)重

設(shè)計的不完整性，變更的隨意性，以及設(shè)計圖紙審核把關(guān)的不足，讓施工單位無據(jù)可依，違背建設(shè)常規(guī)施工，施工順序混亂，施工監(jiān)理缺乏依據(jù)，嚴(yán)重影響了工程項目的質(zhì)量控制，容易造成不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷和隱患。

綜上分析認(rèn)為，三邊工程之所以產(chǎn)生上述弊病，其根據(jù)原因在于違背了工程建設(shè)的基本程序，使工程建設(shè)完全處于無序狀態(tài)。作為項目管理單位管理三邊工程，要實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有的前提條件下，有效整合相關(guān)資源建立合理的工程建設(shè)運(yùn)行秩序，確保工程建設(shè)盡可能有序地推進(jìn)。

如何管理“三邊工程”

基于以上分析，我們認(rèn)為，管理好三邊工程主要有以下方法和措施以最大限度的解決和規(guī)避項目實(shí)施中存在的問題：

1、前期策劃階段

（1）建議業(yè)主采用工程總承包模式

三邊工程的根本矛盾在于為趕工期，邊設(shè)計邊施工，設(shè)計與施工脫離，施工無設(shè)計指導(dǎo)。鑒于此，在工程發(fā)包中，我方可建議業(yè)主采用工程總承包模式，即在業(yè)主確定設(shè)計方案后，將項目的施工圖設(shè)計、采購、施工等任務(wù)，采用固定總價的方式，全部承包給一家有設(shè)計資質(zhì)的總承包商，由總承包商負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等進(jìn)行管理和控制，完成合同規(guī)定的項目目標(biāo)。該模式下，施工圖設(shè)計與施工由一家單位一并組織實(shí)施，能較為有效地設(shè)計與施工脫離的問題。該模式中，我方充當(dāng)專業(yè)咨詢單位的角色，受業(yè)主委托，按照工程總承包合同對工程建設(shè)實(shí)施監(jiān)督，切實(shí)維護(hù)好業(yè)主的利益。工程總承包模式是國際上比較流行的一種工程管理模式，雖然目前在我國仍處于起步階段，但對于三邊工程，尤其是政府投資性的三邊工程而言，是一種非?？茖W(xué)、適用的管理模式。

（2）施工總承包模式下，圖紙深化單獨(dú)委托

如項目采用慣常的施工總承包模式，則建議業(yè)主招標(biāo)選擇綜合實(shí)力強(qiáng)有設(shè)計資質(zhì)的施工單位，并在合同（招標(biāo)文件）中明確，設(shè)計深化由施工單位自行完成，深化設(shè)計圖紙由設(shè)計單位審核。這樣不僅使設(shè)計時間與施工時間重合，能縮短總體時間。還可以避免施工單位的工期、費(fèi)用索賠。如施工單位設(shè)計能力不足，可發(fā)揮我公司專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，由我公司進(jìn)行深化設(shè)計，并協(xié)調(diào)處理好與原設(shè)計單位的關(guān)系，確保深化設(shè)計圖紙獲得原設(shè)計單位的確認(rèn)。

（3）優(yōu)化組織體系，提高設(shè)計管理的效率

項目采用施工總承包管理模式，則往往由于設(shè)計施工不符、業(yè)主隨意變更、設(shè)計踟躕難定等問題，使建設(shè)工期拖延，設(shè)計管理的工作效率十分關(guān)鍵。為此，在項目建設(shè)管理組織體系中，組織建立由項目管理單位牽頭，業(yè)主、設(shè)計、項目管理、施工等單位技術(shù)專家組成的設(shè)計管理小組，作為項目的設(shè)計管理機(jī)構(gòu)，對設(shè)計圖紙進(jìn)行集中審查論證，迅速解決大的設(shè)計與技術(shù)分歧，形成意見供業(yè)主決策。

2、項目實(shí)施階段

（1）施行例會制度，加強(qiáng)調(diào)度，緊密銜接 三邊工程的協(xié)調(diào)任務(wù)非常多，應(yīng)施行管理例會制度，組織業(yè)主、施工、監(jiān)理、設(shè)計等各單位每周召開例會，必要時一周兩次例會，及時協(xié)調(diào)解決相關(guān)問題，詳細(xì)安排部署下步工作，確保施工有計劃、有秩序地推進(jìn)。

（2）合理控制工程變更 工程變更在三邊工程中是無法避免的，為確保工期，以“能不變則不變”的原則，對工程變更進(jìn)行合理控制，減少不必要的變更。

對重大或?qū)て诋a(chǎn)生較大影響的變更，應(yīng)組織進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、工期方面的分析論證，分析變更的必要性，確保變更的合理性。另外，要確保變更的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，“連續(xù)性”是指變更前后必須一一對應(yīng)，有頭有尾?！皡f(xié)調(diào)性”是指一個專業(yè)的變更往往會導(dǎo)致其它專業(yè)的更改，必須進(jìn)行專業(yè)協(xié)調(diào)。