在大中華區(qū) 、新加坡及其它東南亞國家， “后備領(lǐng)導(dǎo)人才”是彌足珍貴而且匱乏的。在這一地區(qū)經(jīng)營的跨國公司普遍認為， 當?shù)厝狈邆湟欢芰?、可為公司增效的本土領(lǐng)導(dǎo)者，而這一問題正快速成為他們迫在眉睫的人力資本管理問題之一。對于這些公司來說，有限的領(lǐng)導(dǎo)人才使其在競爭日益激烈、紛繁復(fù)雜的全球商業(yè)環(huán)境中面臨巨大的挑戰(zhàn)。
    當?shù)卮髮W(xué)可以培養(yǎng)出精明強干、躊躇滿志、具有很強的專業(yè)素養(yǎng)的畢業(yè)生，然而，一旦這些雇員擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，許多人就會面臨一個巨大的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，因為要想成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須掌握諸如戰(zhàn)略思維、風(fēng)險意識和人際能力等綜合管理技巧。在領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的同時， 現(xiàn)有的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系不夠成熟合理， 且跟不上不斷增加的需求。該地區(qū)的跨國公司發(fā)現(xiàn)，純粹依賴國外人才來填補人才真空日益困難，因為簽訂長期的國外委派任務(wù)需要較高的成本。/考試大/收集/再者，到底引進外來人才的投資回報率有多大？ 目前市場上也缺乏量化的分析方法， 即便有的話， 也是屈指可數(shù)。
    鑒于該地區(qū)的經(jīng)濟快速增長，各家跨國公司均在爭分奪秒地解決人才危機，遠見卓識和改革創(chuàng)新無疑會使企業(yè)在競爭中占據(jù)上風(fēng)。特別是在當前低迷的經(jīng)濟形勢下， 應(yīng)對人才危機的關(guān)鍵是要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，有效地應(yīng)對人才管理問題。即便在勞動力市場出現(xiàn)重大波動時，企業(yè)也仍然應(yīng)該精力集中、保持既定目標一致。在亞洲經(jīng)營的跨國公司應(yīng)該注意利用人才斷層，因為這種人才斷層可以使其獲得優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才和重大發(fā)展機遇。例如，其他行業(yè)因為成本削減或結(jié)構(gòu)重組可能會造成人才流動，而這種流動的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現(xiàn)有人才出于擔心心理和不穩(wěn)定感，維持目前工作現(xiàn)狀的時間往往比預(yù)期的要長。一旦經(jīng)濟復(fù)蘇，那些在低迷期瞅準機會并果斷采取行動的公司將會在競爭中處于優(yōu)勢地位。
    在經(jīng)濟動蕩時期，同樣重要的是應(yīng)該重新審視公司目前的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法，并且在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面進行必要的投資，以便使其做好執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的準備。企業(yè)應(yīng)該專注于那些具有戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)角色，然后采用一些創(chuàng)新方法來促進這些領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)相關(guān)技能。把戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人才作為“公司資產(chǎn)”進行管理，會帶來難以估計的商業(yè)價值。這不但有助于公司自身的發(fā)展，吸引并留住優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且，從長遠來看，擁有出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者無疑將會成為影響公司競爭力的決定性因素。
    那些能夠有效地制定并實施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃的公司，將會在持續(xù)變化發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境中處于有利地位。公司制定此類計劃需要遵循以下五個步驟：
    第一步：將發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者當做核心商業(yè)進程
    在中國和東亞地區(qū)經(jīng)營的跨國公司需要一種見效快、實用性強的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法。/考試大/收集/遺憾的是，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法過分依賴于個體評估、發(fā)展計劃、內(nèi)部課堂培訓(xùn)和外部進修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費大量時間、人力、物力和財力，而對于許多急需快速培養(yǎng)本土領(lǐng)導(dǎo)人才的跨國公司來說，根本無力承擔這些成本。
    一種比較實用的方法是劃分領(lǐng)導(dǎo)角色，類似于公司劃分市場和顧客群。就是針對那些對于執(zhí)行公司經(jīng)營戰(zhàn)略至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者進行重點培養(yǎng)。然后，通過一些與工作職位相關(guān)的學(xué)習(xí)，可以本著自愿的原則對那些表現(xiàn)突出的后備人才進行快速培訓(xùn)，使其在短期內(nèi)盡快適應(yīng)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求。
    第二步：劃分領(lǐng)導(dǎo)角色
    許多領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計劃為各類員工提供發(fā)展機會，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過劃分領(lǐng)導(dǎo)角色，公司可以挑選一些適合擔任具有戰(zhàn)略潛力領(lǐng)導(dǎo)職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。
    這一步的關(guān)鍵，在于確定公司哪些領(lǐng)導(dǎo)職位決定了公司戰(zhàn)略措施的成敗。例如，對于一家試圖開辟能源勘探新地區(qū)的全球石油公司來說，地質(zhì)部、化工部和技術(shù)市場部主管可能較為重要。這些職位必須由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擔任，否則，該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會大打折扣。
    一般來說，領(lǐng)導(dǎo)角色可以劃分為以下四種類型：
    ■ 戰(zhàn)略角色幫助公司保持長期競爭優(yōu)勢，并且影響其戰(zhàn)略執(zhí)行，屬于“公司資產(chǎn)”。
    ■ 核心角色對于公司至關(guān)重要，理應(yīng)視為“企業(yè)的發(fā)動機”，因為他們對公司的日常運轉(zhuǎn)做出了巨大貢獻。由于核心角色地位重要，公司應(yīng)該統(tǒng)一任命并管理此類領(lǐng)導(dǎo)者。
    ■ 必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其價值可能會通過臨時人員招聘模式（比如外派、轉(zhuǎn)派和聯(lián)營）、/考試大/收集/自動化或技術(shù)輔助手段被挖掘出來。
    ■ 非核心角色擁有多項技能，但其職能不再是公司優(yōu)先的戰(zhàn)略發(fā)展，或者與公司發(fā)展戰(zhàn)略不再有直接聯(lián)系。
    為了實現(xiàn)經(jīng)營投資和價值的最大化，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃應(yīng)該重點關(guān)注戰(zhàn)略角色和核心角色，因為他們對于公司的戰(zhàn)略實施舉足輕重。
    第三步：明確戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為
    劃分領(lǐng)導(dǎo)角色需要確定領(lǐng)導(dǎo)者推動公司戰(zhàn)略實施必須具備的特殊領(lǐng)導(dǎo)行為（能力素質(zhì)）。只有了解這些領(lǐng)導(dǎo)者特有的與實施戰(zhàn)略相關(guān)的行為和活動，公司才能夠?qū)l(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)營需求緊密聯(lián)系起來，將其視為核心的商業(yè)進程，而非一項普通的人力資源計劃。
    既然公司的目標是首先投資于那些周期短、 回報高的職位，就必須以嚴格規(guī)范的方法劃分確定這些職位。同時，在對發(fā)展計劃進行投資之前，公司必須清楚地明白對這些職位的要求。這些職位的要求遠非普通工作要求、年度績效計劃和目標過程管理那么簡單，應(yīng)該明確說明以下三個特點：
    ■ 戰(zhàn)略行為包括行為和語言方面所展現(xiàn)的角色模型。它以戰(zhàn)略實施為重點，既可以提高切實具體的能力技巧（比如金融、經(jīng)營和組織能力），也可以促進稍微抽象的能力技巧（比如道德、人際關(guān)系能力和社會責任感）。
    ■ 崗位職責是領(lǐng)導(dǎo)職位理應(yīng)發(fā)揮的戰(zhàn)略職能，其重點在于預(yù)期的結(jié)果，而非工作本身。一個有效的方法是問這樣一個問題：“倘若沒有這個角色，哪些戰(zhàn)略里程碑和結(jié)果就不可能實現(xiàn)？”
    ■ 成功指數(shù)指的是可以促進戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為的標準，換句話說，就是“從商業(yè)和個人角度來看，如何確定這個職位成功與否？”
    明確地規(guī)定這些職位所需的行為，可以確定領(lǐng)導(dǎo)實施戰(zhàn)略所必需的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對公司戰(zhàn)略了然于胸，明白對這一職位的要求，并且明確自己必要的行為，這樣他才會更加清楚地知道怎樣做才能有效地實施公司戰(zhàn)略。然而，大多數(shù)現(xiàn)行的戰(zhàn)略計劃和績效管理過程都不具有如此清楚的闡述。行為描述明確了如何決定發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力投資的層次、重心及時間安排。此外，明確戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為有助于加快確定企業(yè)是否有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的需求。 
    第四步：確定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的不足
    戰(zhàn)略和核心領(lǐng)導(dǎo)角色分類及其行為要求一旦確定，公司就可以有效地評估當前這些職位的后備領(lǐng)導(dǎo)力量，確認他們執(zhí)行戰(zhàn)略及產(chǎn)出效益的能力。這些后備力量通常分為四種類型：
    1. 樂意承擔更多責任并且做好充分準備的優(yōu)秀后備人才。/考試大/收集/ 公司需要確定是否有合適他們的現(xiàn)有的升職和培訓(xùn)機會， 如果沒有是否需要為他們創(chuàng)造這些機會。
    2. 極具潛力的愿意進步但尚未充分準備好承擔更多責任的后備人才。 公司應(yīng)該明確他們?nèi)粢M一步發(fā)展需要哪些行為和能力，并且為其發(fā)展創(chuàng)造機會。
    3. 愿意進步但能力不足的領(lǐng)導(dǎo)者。 公司需要制定一些切實措施來提高其績效，如果他們能力有限，可以將其安排在更適合的崗位，或者解雇。
    4. 不愿進步且能力平庸的領(lǐng)導(dǎo)者。 公司應(yīng)果斷地盡快將其解雇。
    與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃不同，這種方法著重于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位及其必要的行為要求。公司不僅應(yīng)該關(guān)注在這些崗位上現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者，還應(yīng)注重未來將要承擔領(lǐng)導(dǎo)職位的后備人才。因此，公司應(yīng)該擬定一個人才培養(yǎng)名單，將公司的發(fā)展投資資金集中在這一小部分人身上。
    公司只有確定一份一小部分受培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才上榜培訓(xùn)的名單，有助于使其領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃更加靈活有效和負擔得起。/考試大/收集/這種方法還有一個好處——“溢出效應(yīng)”，也就是說，不是培養(yǎng)目標的人會受激勵從而效仿被培養(yǎng)對象的行為。換言之，有時必非很大的投資能激勵更多的人追求卓越。
    第五步：制定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃
    一旦明確了領(lǐng)導(dǎo)人才的不足，最后一步就是制定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃，并將其作為公司運營的重要組成部分。普通公司只會擬定并且實施與戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的技術(shù)、營銷和財務(wù)計劃，而在一些高業(yè)績的公司，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的行為與經(jīng)營戰(zhàn)略往往是密不可分。
    與其他商業(yè)計劃一樣，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃需要明確規(guī)定獲得預(yù)期效果所需的行動、資源、時間和財務(wù)預(yù)算參數(shù)。就領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃而言，這種預(yù)期效果就是培養(yǎng)并增強目標角色個人的領(lǐng)導(dǎo)才能。實施該計劃理應(yīng)成為公司高層管理績效標準的一部分，并納入高管薪酬。采取這一措施，將會有助于表明公司將發(fā)展雄厚的領(lǐng)導(dǎo)后備力量作為其優(yōu)先目標及經(jīng)營核心部分的立場。
    要想實現(xiàn)這一根本性轉(zhuǎn)變，高級管理人員和人力資源主管必須轉(zhuǎn)變思維，拋棄從前那種認為領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展只是一種項目，或?qū)崿F(xiàn)某一目標的手段的錯誤觀念。他們應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展視為一個商業(yè)過程，該過程的目的在于確保恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才在恰當?shù)臅r間出現(xiàn)在恰當?shù)牡胤?，從而最終幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
    從根本上講，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃，實際上是各種發(fā)展“戰(zhàn)略”及“核心”角色的計劃的組合。因此，它應(yīng)該包含各種專為這些角色及經(jīng)營特殊要求量身定制的學(xué)習(xí)機會。其關(guān)鍵在于，應(yīng)該創(chuàng)造有針對性的培訓(xùn)課程和實戰(zhàn)經(jīng)歷來滿足這些要求。因而，每個角色均應(yīng)有各自的一整套學(xué)習(xí)方案。那些被確定為“高效、非常樂意和充分準備”的極具潛質(zhì)的后備領(lǐng)導(dǎo)人才，將會通過這些培訓(xùn)計劃成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者，類似于醫(yī)學(xué)科的學(xué)生通過經(jīng)驗積累而最終成為一名合格醫(yī)生的過程。
    角色發(fā)展計劃可以包括正規(guī)培訓(xùn)和實際工作體驗，包括崗位輪換、特殊任務(wù)及參加某些項目團隊。公司應(yīng)該給參與計劃的對象分配一個指導(dǎo)者，以提供咨詢和實時反饋。對于年輕的專業(yè)人士來說，由處于相同職業(yè)發(fā)展階段的同行所成立的非正式學(xué)習(xí)小組具有很強的吸引力。另外，公司外部的同行聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)（比如專業(yè)工程師協(xié)會或者工商管理碩士校友協(xié)會），既可以擴大參與者的視野，也可以提供極有價值的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的視角。
    戰(zhàn)略不是紙上談兵， 不能僅僅體現(xiàn)在技術(shù)和金融術(shù)語上，一個公司戰(zhàn)略目標的成敗，往往取決于它是否擁有適當?shù)娜藛T配制。公司應(yīng)該將人才因素作為其正式戰(zhàn)略的一部分，只有這樣，才可以確保當其決定引進新產(chǎn)品、滲透新領(lǐng)域或者提供附加增值服務(wù)的時候，會加以考慮這些舉措所需的人才資源，/考試大/收集/并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃來推動實施。
    采取行動
    人力資源部門的負責人可以采取以下五個關(guān)鍵步驟，加速推動領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃的實施：
    1. 經(jīng)常與高層管理者交流，確定推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成果所需的領(lǐng)導(dǎo)人才。
    2. 通過不斷分析，確定因為領(lǐng)導(dǎo)人才數(shù)量、質(zhì)量和類型缺乏所造成的實際損失——關(guān)鍵性步驟在于使用成熟的模型和測試工具量化領(lǐng)導(dǎo)人才不足所造成的影響。
    3. 對于那些對公司經(jīng)營起關(guān)鍵作用的工作，應(yīng)該明確規(guī)定及職能要求，并將這些職位上的人才當作公司資本。
    4. 支持制定并實施與經(jīng)營計劃密切相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計劃。
    5. 整合人力資源發(fā)展活動，重點關(guān)注在戰(zhàn)略崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者。
    公司可以參考以下幾個重要的里程碑，來清楚其取得的進展（圖表略）。