第三章 培訓與開發(fā)【在線測試】

　　第一節(jié) 培訓項目設計與有效性評估

　　第二單元 員工培訓的有效性評估
　　【學習目標】
　　通過學習，了解培訓有效性評估的含義、作用和內(nèi)容；掌握培訓效果評估的一般程序，培訓有效性評估的方法和技術(shù)，培訓效果評估方案的設計，培訓評估效果信息的收集，培訓效果的跟蹤與監(jiān)控，以及培訓效果評估實施的程序和方法。
　　【知識要求】
　　一、培訓有效性評估的含義和作用
　　(一)培訓有效性評估的含義
　　培訓有效性指的是培訓為什么發(fā)揮作用及培訓實現(xiàn)其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的擴大；對個人而言，培訓有效性指的是專業(yè)素質(zhì)的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。
　　培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據(jù)培訓目標，可以確定預期的培訓結(jié)果，為了衡量預期的培訓結(jié)果，就需要建立培訓有效性的評估指標。
　　培訓評估是一個完整的培訓流程的最后環(huán)節(jié)，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結(jié)，同時評估結(jié)果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織的績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業(yè)內(nèi)部進行培訓有效性的評估。
　　(二)培訓有效性評估的作用
　　1．從企業(yè)培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關(guān)注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業(yè)培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　　(1)對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。
　　(2)考察受訓人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身。
　　(3)找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓。
　　(4)發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。而且通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性。
　　(5)檢查出培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。
　　(6)客觀地評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓人員進行自我檢查，進一步端正態(tài)度，從而不斷提高培訓的質(zhì)量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。
　　(7)為管理者決策提供所需的信息。管理者(主要是領(lǐng)導者)對培訓結(jié)果的重視，往往也會引起企業(yè)其他人員對培訓結(jié)果的重視，從而促進了對培訓的積極性。
　　2．從企業(yè)的戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發(fā)的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方的利益可以進行協(xié)調(diào)，而從全局看是沒有將公司戰(zhàn)略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現(xiàn)公司目標和員工目標的戰(zhàn)略工具時，培訓和目標之間的聯(lián)系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯(lián)系經(jīng)常中斷。這時，培訓成為一種活動而非一項戰(zhàn)略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的。用作戰(zhàn)略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統(tǒng)評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。
　　培訓目標與組織戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系應該是對組織戰(zhàn)略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現(xiàn)不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現(xiàn)程度。所以，一個置于企業(yè)戰(zhàn)略角度下的有效培訓應該是不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。
　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統(tǒng)一的、具有戰(zhàn)略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經(jīng)成為組織目標的一部分，而不再僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅(qū)使組織、部門共建和共享培訓利益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰(zhàn)略相互聯(lián)結(jié)和整合的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進的過程的角度進行評估。同時由于培訓投資環(huán)境中存在諸多不確定和不可控因素，企業(yè)獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數(shù)量、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上的模糊性，容易使得在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業(yè)戰(zhàn)略角度下，才能使內(nèi)部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服在進行培訓有效性評估中的障礙。
　　二、培訓有效性評估的內(nèi)容
　　(一)培訓的有效性內(nèi)容培訓成果是培訓有效性評估的主要內(nèi)容。培訓成果包含五種類型：認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。
　　1．認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調(diào)的原則、事實、技術(shù)、程序和流程的熟悉程度。它可以衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識。
　　2．技能成果。技能成果包括技能的獲得或?qū)W習與技能的應用(技能轉(zhuǎn)化)兩個方面的內(nèi)容。它用來評估受訓者的技術(shù)和運動技能水平及其行為。
　　3．情感成果。情感成果包括受訓者的態(tài)度和動機兩個方面的內(nèi)容。情感成果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態(tài)度以及在客戶服務中的定向。
　　4．效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業(yè)帶來的回報。
　　5．投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值。
　　(二)培訓的有效性信息類型分析培訓的有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集存點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。
　　1．培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時再進行補充培訓或強化培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內(nèi)容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。
　　2．培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設定培訓目標時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是說培訓目標設定是否能真正滿足培訓需求。這包括有形的需求和無形的需求、長期需求和短期需求。
　　3．培訓課程設置與培訓內(nèi)容安排的適用性。培訓課程及其內(nèi)容的設置是否合理適用，是達到培訓目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保障培訓有效性的基礎(chǔ)。
　　4．培訓教材的選用與開發(fā)。教材選用與開發(fā)方面的信息是指所選用和開發(fā)的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過于簡單或者過于煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。
　　5．培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分地接受培訓內(nèi)容。
　　6．培訓時間的安排。培訓時間安排包括三個方面的內(nèi)容：一是培訓時機的選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。
　　7．培訓場地的選定。培訓場地要根據(jù)培訓的具體內(nèi)容而定，不同的培訓內(nèi)容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進行，實際操作課程最好選擇在操作現(xiàn)場或者能實施操作的地方進行。
　　8．受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據(jù)受訓人員在素質(zhì)、知識水平、經(jīng)驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效果和受訓人員的接受能力來考慮。
　　9．培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息，是指所選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內(nèi)容，是否還有更好的方法。
　　10．培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是對培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。
　　【能力要求】
　　一、培訓效果評估的一般程序評估是為了檢驗培訓管理體系的有效性，衡量培訓管理工作所取得的成績，找出培訓管理中存在的問題。所以，為了確保評估工作的順利開展和客觀公正，還必須規(guī)范評估的流程，科學地計算其經(jīng)濟收益，做好評估后的反饋工作。
　　科學的評估程序是正確評估的基本保證，培訓管理體系的測評由四個步驟組成。
　　1．第一步：評估目標確定。主要內(nèi)容包括確定培訓評估是否開展；進行培訓評估的可行性分析；確定培訓評估的項目；確定培訓評估的目標。
　　2．第二步：評估方案制訂。培訓評估方案一般包括培訓測評的價值分析，培訓評估的項目及目的，培訓評估的時間、地點和人員，培訓評估的方法、標準及步驟，培訓評估的分工與合作，培訓評估的報告撰寫與反饋等。
　　制訂培訓評估方案時，要征求培訓項目實施人員及外部培訓專家顧問的意見，確保培訓評估方案的科學性和可操作性。
　　3．第三步：評估方案實施。包括培訓信息的收集和整理分析。不同的培訓評估信息收集的渠道和收集的方法有所不同。常用的收集方法主要有原始資料收集法、觀察活動收集法、訪談活動收集法和調(diào)查問卷收集法。由于培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同的培訓評估內(nèi)容的需要進行信息歸檔，通過表格及圖形將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布狀況予以形象的處理。
　　4．第四步：評估工作總結(jié)。對培訓效果評估工作的整體進展情況進行總結(jié)和評價，指出評估方案實施過程中的收獲和不足，為下一次開展評估活動提出建議。對培訓項目的實施效果撰寫培訓評估報告。撰寫培訓評估報告是整個評估的最后工作環(huán)節(jié)，同時也是影響評估結(jié)果的重要一環(huán)。因此，撰寫評估報告時要在充分的信息收集的基礎(chǔ)上，征求多方面意見和觀點，提高培訓結(jié)果測評的價值。
　　二、培訓有效性評估的方法
　　在制訂培訓規(guī)劃時，應該對本次培訓實施中所采用的評估手段進行挑選，包括如何考核培訓的成敗，如何進行中間效果的評估，如何評估培訓結(jié)束時受訓者的學習效果，如何考察在工作中的運用情況等，需要注意的是選擇合適的方法并且實施培訓效果評估。
　　培訓評估的方法一般有觀察法、問卷調(diào)查法、測試法、情境模擬測試、績效考核法、360度考核、前后對照法、時間序列法和收益評價法等。
　　1．觀察法。一般由培訓管理者擔任觀察者。按照事先擬定的提綱對觀察對象實施觀察。
　　2．問卷調(diào)查法。是評估中最常用到的方法，問卷設計要根據(jù)使用的范圍和時機加以調(diào)整，最好是開放式問題和封閉式問題相結(jié)合。
　　3．測試法。主要用于對知識性和技能型內(nèi)容的測試。
　　4．情境模擬測試。包括角色扮演和公文筐測試等多種方法，通過在最接近實際工作環(huán)境的情境下進行測試而了解受訓者的真實水平。
　　5．績效考核法。收集受訓者的績效資料，對其在受訓前后的一段時間內(nèi)績效的變化進行考察。
　　6．360度考核。通過被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。
　　7．前后對照法。選取兩個條件相似的小組，在培訓前，對兩個小組進行測驗，分別得到兩組成績。一個小組施加培訓，一個小組不進行培訓，在培訓結(jié)束后，再對兩個小組進行測驗，比較每個小組的測驗成績，看培訓是否對小組起作用。
　　8．時間序列法。在培訓后定期作幾次測量，通過數(shù)據(jù)對比分析以準確分析培訓效果的轉(zhuǎn)移程度。
　　9．收益評價法。從經(jīng)濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益。
　　三、培訓有效性評估的技術(shù)
　　培訓效果評估根據(jù)評估方法、內(nèi)容和形式的不同分為以下幾種。
　　(一)泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，泰勒評估模式與現(xiàn)代學生評估的關(guān)系最為密切。這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的“泰勒原理”中?！疤├赵怼笔怯蓛蓚€密切相關(guān)的基本原理組成的：一個是評價活動的原理，另一個是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)就是泰勒的目標評估模式。
　　泰勒模式的評價步驟如下。
　　1．確定教育方案的目標。
　　2．根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目標加以定義。
　　3．確定應用目標的情景。
　　4．確定應用目標情景的途徑。
　　5．設計取得記錄的途徑。
　　6．決定評定方式。
　　7．決定獲取代表性樣本的方法。
　　泰勒模式的特點是以目標為中心，結(jié)構(gòu)緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點，一是沒有對目標本身進行評估；二是注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；三是重視結(jié)果評估，忽視過程評估，不能得到及時的反饋；四是目標的制定大多是教育者的意見，較少注意學生的意見。
　　(二)層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用得最為廣泛的一種評估方法，它的著重點在于通過把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式、菲利普斯五層評估模式、考夫曼五層評估模式等都屬于這種方法。
　　層次評估法的主要特點在于：①層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；②定性和定量分析方法相結(jié)合；③其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質(zhì)能力提高的評估轉(zhuǎn)移到整個組織績效提高的評估上來。
　　層次評估法的主要貢獻在于：①把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；②菲利普斯五層評估模式與Kenney和Re1d的五層評估模式在柯氏四級評估模式的基礎(chǔ)上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具說服力。
　　層次評估法的不足之處在于：①評估體系中考慮的因素不夠全面，因素的確定帶有一定的主觀性；②數(shù)據(jù)的取得是根據(jù)單個人的描述取得的，但是每個人的理解又有不同，容易造成混亂；③不能把各個層次形成一個有機的整體。
　　1．柯克帕特里克四級評估模式。柯克帕特里克四層次培訓評估模式是目前國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，柯氏四級評估模式將評估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。柯克帕特里克從評估的深度和難度角度將培訓效果分為四個遞進的層次——反應層面、學習層面、行為層面、結(jié)果層面，見表3一5。
　　
　　(1)一級評估：反應評估。所謂反應評估，是指評估學員對課程的滿意程度。通常邀請學員填寫課后問卷以了解學員對課程的滿意程度，并將搜集的意見作為未來舉辦同樣課程之改善參考。問卷項目通常包括課程實用性、深淺難易度、時間長短、講師講授技巧等。
　　反應是評估的最低級別，柯克帕特里克將反應定義為受訓者對培訓的感受和看法。包括：①對培訓者的滿意；②對培訓管理過程的滿意；③對測試過程的滿意；④培訓項目的效用；⑤對課程材料的滿意；⑥對課程結(jié)構(gòu)的滿意。一般由學習者的直接反饋得到評估數(shù)據(jù)，通過培訓后的學員填寫評估調(diào)查表。
　　該層次的評估時間，通常是培訓當場或課程一結(jié)束就進行。評估內(nèi)容包括組織安排、場地、講師、課程內(nèi)容等。評估方式一般都是使用問卷調(diào)查的手法搜集滿意度，有時也會進行抽樣訪談。
　　(2)二級評估：學習評估。學習反映受訓者對培訓內(nèi)容的掌握程度。它主要測定學員對培訓的知識、態(tài)度與技能方面的了解與吸收程度。學習評估結(jié)果表明了培訓的質(zhì)量，在一定程度上表明培訓的實際效果，且可用來預測培訓的最終效果。
　　根據(jù)課程類型不同，有以下幾種不同的評估方式。
　?、贂鏈y驗。用來了解學員對專業(yè)知識的理解程度。書面測驗常于課后一周內(nèi)舉行，包括是非題、選擇題、填充題和實作，及格分數(shù)大多設定為70分。測驗的目的是為了讓學員能于課后溫習，以便對于最根本而重要的觀念能牢記在心。
　　②模擬情境。即在課后設計一些工作中的模擬情境，以觀察學員是否能正確應用所學的相關(guān)知識與技巧。這種情境模擬評估方式，通常在管理技能訓練與顧客服務訓練課程中較常被用來評估學習成效。
　?、鄄僮鳒y驗。例如電腦操作訓練，應設計實作題，以便評估學員是否已會操作使用。
　?、軐W前、學后比較(pretest-posttest)。即在課前先自我測試對于授課內(nèi)容的了解程度，然后在上完課后再做一次測試，課前、課后差異的比較，能看出學習的成果。這種比較法通常是在管理技能訓練中使用。
　　上述前三種學習評估方式，亦常被企業(yè)作為員工能力評估的方法。
　　本層次的評估時間，一般是在培訓現(xiàn)場或培訓結(jié)束之后。評估內(nèi)容包括培訓課程中所涉及的知識、技能和態(tài)度。評估方式主要有課堂現(xiàn)場測試(提問、展示等)、筆試、對比測評、設定基準分的測評、能力測評、情境模擬等。
　　(3)三級評估：行為評估。反映受訓者將培訓所學運用到工作中并改變工作行為的程度，是學習在工作中的轉(zhuǎn)化。行為指標水平可以由內(nèi)部人員測定，也可由外部人員測定。內(nèi)部人員指受訓者的直接管理者，外部人員指人力資源專家和顧客。
　　本層次的評估時間，通常在培訓結(jié)束后3個月進行。評估內(nèi)容包括測評其工作行為是否因培訓而有所改變。評估方法主要有問卷調(diào)查法(主要通過同事、上下級來收集數(shù)據(jù))、面談法、觀察法(一般技術(shù)操作類培訓可以采用這種方式)、行動計劃法(這是在培訓追蹤中較多使用的一種方法，要求學員列出培訓后需改進的地方并形成計劃，定期按計劃保持追蹤)。
　　(4)四級評估：結(jié)果評估?？率鲜褂媒Y(jié)果來描述培訓項目導致的組織目標的實現(xiàn)，反映培訓的最終結(jié)果。主要是測定學員對組織經(jīng)營成果有何直接且正面具體的貢獻，并且還要確定這些變化是否是培訓的效果。例如，產(chǎn)量增加、效率的改進、不良率的減少、成本費用的減少、抱怨的減少、意外事故的降低以及離職率的降低等。
　　柯氏評估模式認為，對各種評估來說都有一個基本的學習分級，或叫作學習的層次、步驟。培訓之后的問題首先是受訓者的反應問題。如果這種反應效果很差，受訓者就不大可能會學到知識，因而工作表現(xiàn)的改進也就談不上了；如果反應良好，受訓者可能學到知識，也有可能沒有學到知識；如果他們確實學到了知識，接下來是能否將知識運用到工作中，并且確實提高了工作績效。但同時，個人績效的提高并不意味著整體績效的提高。
　　該層次的評估時間，一般是在培訓后半年或一年。評估內(nèi)容主要是與該培訓內(nèi)容直接相關(guān)的績效指標。評估方式主要采用培訓前后績效周期的績效結(jié)果對比。這是建立在行為評估基礎(chǔ)上的，只有行為的改變，才有可能將績效結(jié)果的改變與培訓掛鉤。
　　柯氏模型具有兩個鮮明的特點：一是評估是分級進行的，并且是按照一、二、三、四的級別進行的。級別越高，對培訓項目的評估就越深入。二是如果某個分級評估的思想被接受，那么前一級別的評估信息可以作為下一級別的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
　　柯氏模型的優(yōu)勢在于，其簡單且實用的分級評估策略適用于不同培訓項目的不同層次的培訓評估要求。但是，它在效果評估級別上缺少有效衡量的價值體系。
　　柯氏模型是目前應用最廣泛的評估模型，它簡單、全面、具體，從反應、學習、行為、結(jié)果四個層面上進行了論述，有很強的系統(tǒng)性和操作性。
　　實際上，這個模型確實能解釋有關(guān)培訓計劃的大多數(shù)資料，同時為以后評估模型的發(fā)展研究奠定了基礎(chǔ)。但是，柯氏四層次模型中的反應僅僅是從情感上進行評估的，而缺乏對培訓效用程度的深入分析。
　　2．菲利普斯五層評估模式。菲利普斯五級投資回報率模式，是在柯克帕特里克四級評估體系的基礎(chǔ)上增加了一個第五級評估，見表3—6。
　　
　　投資回報率是一個較為寬泛的概念，可以包含培訓項目的全部效益，有多種定義和計算公式。這里將投資回報率看作將培訓項目的成本和效益進行比較后所得出的實際價值。最適合用于對培訓項目進行評估的公式是采用培訓項目凈效益除以成本，即投資回報率=(項目凈效益／項目成本)×100%五級投資回報率模式也是一個分級評估的模式，它彌補了柯克帕特里克的四級評估不對培訓效益進行定量計算的不足，是目前比較常用的一種評估方法。但是由于對培訓進行定量分析時變量很多，又很難區(qū)分工作改進到底是由什么因素帶來的，因此具體的運用存在很大的困難。
　　3．柯氏改良法?？率细牧挤ㄊ窃诳率纤膶哟卧u估法的基礎(chǔ)上，針對四層次評估法的不足而形成的一種培訓整體效果評估的模式。培訓是一個完整連續(xù)的過程，培訓效果的評估不應該只是作為一個提高組織績效的方法，它還是完整培訓過程重要的組成部分?？率细牧挤ò阉膫€層次連接成為一個有機的整體，把培訓效果評估看作是培訓的一個重要部分，沒有把評估和培訓分割開。這樣一來可以有效地把培訓計劃和培訓內(nèi)容以及培訓評估結(jié)合起來，使培訓評估對培訓計劃具有導向作用，使培訓計劃更加適合員工以及企業(yè)的培訓需求。它的不足之處在于把四個層次有機聯(lián)系的同時容易造成層次的混亂，使各個層次本來的評估內(nèi)容不夠明晰。
　　(三)目標導向模型法
　　目標導向模型(Object1ve-or1ented Tra1n1ng Eva1uat1on Mode1)是由Jackson根據(jù)英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的。它的精髓在于：①關(guān)注的是受訓者而非培訓者的動機；②評估受訓者個人素質(zhì)能力的提高；③把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；④培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。
　　目標導向模型法的評估重點是受訓者個人能力和素質(zhì)的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據(jù)評估者的要求設計成定量和定性相結(jié)合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用各種類型的組織，包括一些私營性質(zhì)的企業(yè)。
　　不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，比如從調(diào)查、會見記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內(nèi)，而且要求是顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)必須花費很長的時間和精力。
　　四、培訓效果評估方案的設計
　　培訓效果評估方案的設計是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標聯(lián)系起來，以確定培訓項目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程。培訓效果評估的開展必須要遵循科學的程序，否則得出的培訓評估結(jié)果很可能失去客觀性。一般包括以下五個基本步驟。
　　(一)明確培訓評估的目的
　　培訓評估主要解決三個問題：一是評估的可行性分析，通過收集的相關(guān)資料確定評估有無價值以及評估有無必要進行；二是明確評估的目的，這是一個決策者和培訓項目管理者向評估者表達評估意圖的過程；三是明確評估的操作者和參與者，評估操作者可分為外部評估操作者和內(nèi)部評估操作者，決策者應當充分考慮其優(yōu)缺點進行選擇。另外，還要明確評估的參與者，評估過程并非只是評估者的事情，它涉及培訓對象、培訓的領(lǐng)導者、培訓管理人員及外部參與者。
　　(二)培訓評估方案的制訂
　　在制訂評估方案中，最核心的工作內(nèi)容包括評估方法選擇、評估設計方案和評估策略選擇。在制訂評估方案時最好能夠由培訓項目的實施人員、培訓管理人員、培訓評估人員和培訓評估應用人員共同進行，如有可能，最好邀請外部培訓顧問參與，以保證評估方案的科學性和切實可行性。
　　(三)培訓評估信息的收集
　　培訓評估數(shù)據(jù)的收集主要是注意數(shù)據(jù)的有效性、可靠性、簡單易行性和經(jīng)濟的特點。培訓評估數(shù)據(jù)收集有許多方法，常見的有通過資料收集、通過觀察收集、通過訪問收集、通過參與收集、通過培訓調(diào)查收集等。值得注意的是，在數(shù)據(jù)收集過程中，為了防止數(shù)據(jù)的錯漏，最好重新設計一個數(shù)據(jù)收集計劃，對數(shù)據(jù)收集做好事前安排。
　　(四)培訓評估信息的整理與分析
　　數(shù)據(jù)收集完畢后，要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同的培訓評估內(nèi)容的需要進行歸檔，還要應用相應的統(tǒng)計方法進行整理分析。如利用一些直方圖、分布曲線等工具將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布狀況予以形象的處理，對培訓效果作出科學的、客觀的量化分析；并在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對培訓成效作出判斷和評價。
　　(五)撰寫培訓評估報告
　　撰寫培訓評估報告是整個培訓評估的最后工作環(huán)節(jié)，同時也是影響培訓評估結(jié)果的重要環(huán)節(jié)。培訓評估報告應當客觀、公正，要綜合所有評估意見和觀點，在最后上報之前一定要召開評估小組成員會議，反復修改，以確保其真正發(fā)揮培訓評估對領(lǐng)導決策、培訓工作者工作改善的重要作用。
　　培訓評估報告一般包含培訓背景說明與培訓概況、培訓評估的過程說明、培訓評估信息的總結(jié)與分析、培訓評估結(jié)果與培訓目標的比較、關(guān)于培訓項目計劃調(diào)整的建議等內(nèi)容。培訓評估報告在定稿和呈報上級之前，要盡量召集培訓評估項目小組、培訓項目的管理者和實施者、項目實施顧問、學員代表等相關(guān)人員共同參加評估會議，共同討論評估報告的真實性和合理性，以確保培訓評估的客觀公正，真正發(fā)揮評估對領(lǐng)導決策、培訓管理者及培訓師等工作改善方面的重要作用。
　　五、培訓評估效果信息的收集
　　(一)收集培訓效果信息的目的
　　所謂培訓效果的信息收集，是指企業(yè)在培訓活動開始后對整個培訓過程進行的總結(jié)和反饋。這種反饋的形式應該是多種的，而且涉及的方面是多樣的，這樣才可以避免因為片面之詞而影響對整個培訓的評估。要做到有效的評估，對整個培訓過程中的培訓信息收集是必不可少的。
　　完善的培訓效果信息收集體系，一方面驗證了培訓結(jié)果是否達到了企業(yè)及員工個人的培訓期望；另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。
　　(二)不同類型培訓效果信息的采集
　　培訓效果信息的類型對于評估培訓效果的優(yōu)劣是非常重要的。要保證評估的準確性，就必須多方面收集信息，不能單一地就某一類型或渠道進行信息收集。依據(jù)單一的信息類型或渠道就會片面地作出評估結(jié)果，使評估結(jié)果不準確，最終導致整個培訓評估計劃的失效。
　　全面的信息采集是做好培訓評估的保證。
　　1．主觀信息的采集。在確定信息采集主體后，結(jié)合調(diào)查問卷等信息采集方式，正面采集個體對培訓的反饋。在培訓過程中貫穿非正式的信息調(diào)查采集，如小范圍的座談、餐歇時的交流和傾聽培訓主體之間小群體的交流等。非正式渠道的信息采集要以確認正式渠道所采集的信息準確度為目的，注意形式的多樣和氣氛的控制。
　　2．客觀信息的采集?？陀^信息的采集包括一切可用數(shù)據(jù)衡量的信息，如員工知識水平的提升、操作水平的改變等。在正式采集信息的前后可進行多次非正式的測試或評分模擬，以確認在正式采集時信息的準確性，排除偶然因素的干擾。但不能忽視時間作用對正式采集信息結(jié)果的影響，應在不同時間間隔時期進行多重檢測，確定信息的穩(wěn)定性。
　　3．信息之間的對比分析。在正式采集各主體的信息后，應對同一問題的不同主體之間的信息進行對比分析，這也是非正式信息采集的一種方式。
　　例如，同一問題不同主體之間的信息偏差過大，則存在進一步確認的必要，找到分歧所在，是信息技術(shù)處理問題還是主體理解程度問題等，從而保證信息的準確性。
　　(三)培訓效果信息的收集
　　渠道信息的準確性是保證培訓評估結(jié)果準確性的基礎(chǔ)所在。多樣的信息采集方式、全面的信息采集渠道、客觀而合理的信息收集技術(shù)等方面能正常地發(fā)揮作用并有機地結(jié)合在一起時，才能真正確保信息的準確性。人們在不同時期和不同情境下會出于本能進行有利于自己的信息整合，通過多渠道的信息檢測和采集才能真正地把握主體所提供的信息，并排除一些偶然因素的干擾。因此，多渠道、全面的信息采集是必不可少的。只有在培訓效果的信息收集十分全面、數(shù)據(jù)十分完整的情況下，才能有效開展對培訓的評估。培訓效果信息的收集方法主要有以下四種。
　　1．通過資料收集。收集的資料來源可以是各種各樣的。上課的教程、受訓員工的總結(jié)報告、培訓師的課堂總結(jié)等這些資料可以是對課程文字性質(zhì)的描述，也可以通過數(shù)理的統(tǒng)計辦法反映到直觀的數(shù)字上。收集的資料也可以是其他收集辦法的書面體現(xiàn)，如運用問卷調(diào)查法得到的調(diào)查問卷。
　　通過資料，可收集以下信息：①培訓方案的資料；②有關(guān)培訓方案的領(lǐng)導批示；③有關(guān)培訓的錄音；④有關(guān)培訓的調(diào)查問卷原始資料和統(tǒng)計分析資料；⑤有關(guān)培訓的錄像資料；⑥有關(guān)培訓實施人員寫的會議紀要、現(xiàn)場記錄；⑦編寫的培訓教程等。
　　2．通過觀察收集。這個方法是通過對員工上課的表現(xiàn)、課下員工的反應來體現(xiàn)的。在上課的過程中。員工的狀態(tài)可以反映出課程對他們的吸引力；課下員工的反應可以體現(xiàn)員工對于課程的認識深度等問題。
　　通過觀察，可收集以下信息：①培訓組織準備工作情況；②培訓實施現(xiàn)場情況；③培訓對象參加情況；④培訓對象反應情況；⑤觀察培訓后一段時間內(nèi)培訓對象的變化。
　　3．通過訪問收集。訪問收集是一種成本較低也便于實現(xiàn)的方法，可以通過受訓員工的上級來實現(xiàn)。在課程結(jié)束后，上級應當了解員工對于此次培訓的看法及收益，還可以通過觀察員工培訓前后工作的變化來及時與受訓人員聯(lián)系和溝通。在上級主管日常的工作中就可以完成這項工作。在某種意義上，這種方法是與觀察法相結(jié)合進行的。
　　通過訪問，可收集以下信息：①培訓對象；②培訓實施者；③培訓組織者；④培訓學員領(lǐng)導和下屬。
　　4．通過調(diào)查收集。這種方法十分普遍，也比較容易得到結(jié)果。在培訓后及時填寫一份調(diào)查問卷，可以保證調(diào)查結(jié)果的時效性，而且便于收集。但在使用這種方法的時候要注意避免主觀因素的影響。調(diào)查對象不應只是員工或培訓師，而是對受訓員工、培訓師、上級領(lǐng)導甚至是未能參加培訓的員工的全面調(diào)查。只有客觀的調(diào)查結(jié)果才是后期統(tǒng)計和效果評估的客觀依據(jù)。由此可見，多種多樣的收集辦法是對后續(xù)工作客觀性和真實性的有力保障。
　　通過調(diào)查，可收集以下信息：①培訓需求調(diào)查；②培訓組織調(diào)查；③培訓內(nèi)容及形式調(diào)查；④培訓師調(diào)查；⑤培訓效果綜合調(diào)查。
　　(四)培訓評估信息的處理
　　不同的培訓評估信息收集的渠道和收集的方法是有所不同的。例如，培訓計劃評估與培訓最終效果效益評估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培訓計劃制訂的參與者，收集方法是與參與制訂培訓計劃的相關(guān)人員進行溝通面談，并爭取得到與培訓計劃相關(guān)的所有資料和培訓計劃本身，而后者的信息收集渠道和信息收集方法則涉及的更加廣泛。
　　培訓評估需要的信息來自于不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要對收集到的信息進行分類。并根據(jù)不同的培訓評估內(nèi)容的需要進行信息歸檔，同時要制作專用表格對信息進行統(tǒng)計，并利用直方圖、分布曲線等工具．以生動的圖像顯示出各種統(tǒng)計指標的變化趨勢和分布狀況。
　　(五)信息收集過程中的溝通技巧
　　收集信息的訪談過程是一個耗費時間的過程，如果時間短暫，設計、準備不充分則會導致不能全面、深入地了解被訪談者對于主題的看法，致使訪談達不到預期的效果。在效果信息訪談中，匆忙地進行訪談，除了達不到目的之外，還很可能使被訪談者感到自己不受重視，自己的意見沒有得到充分的尊重，對于訪談的積極性降低。久而久之，被訪談者勢必會對訪談產(chǎn)生抵觸心理，敷衍了事。因此，在訪談前做好充足的準備，包括了解被訪淡者相關(guān)信息、設計訪談方案、合理安排時間和地點等，絕對不打“無準備之戰(zhàn)”。
　　一般來說，可根據(jù)訪談對象的實際情況，進行有針對性的訪談。
　　1．培訓結(jié)束回到工作崗位后的訪談。
　　首先，培訓結(jié)束后一段時期，需要通過調(diào)查參訓者的工作效益來評定培訓成效。如培訓后每隔6個月，以實地訪問的方式了解受訓者受訓后在工作上的獲益情況。
　　其次，受訓員工回到工作崗位一段時間后，訪問受訓者主管或下屬，了解他們對受訓員工工作表現(xiàn)的看法，如人事主管人員是否認為受過培訓的員工的工作有進步，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。無論是主管還是下屬的意見，均為評定受訓者培訓成效的重要依據(jù)。
　　最后，根據(jù)受過培訓與未受培訓的員工工作效率的比較來評定培訓成效。
　　2．培訓結(jié)束時的個人訪談和集體會談。
　　首先，了解受訓者在接受培訓后的個人收獲，以及對培訓效果的滿意度等。
　　其次，了解員工關(guān)于培訓的改進建議。培訓結(jié)束時把調(diào)查表發(fā)給受訓員工，征求他們對培訓的意見，如員工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示培訓已獲得應有的重視，并且受訓者具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。
　　最后，了解培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，應隨時了解詢問培訓的進行情況及受訓人員對培訓教學效果的反應并收集相關(guān)信息，根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的總結(jié)報告等來評定培訓成效。
　　六、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控
　　為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行全程監(jiān)控和評估。對培訓進行全程監(jiān)控，可以保證培訓活動按照規(guī)劃進行，保證及時解決培訓過程中出現(xiàn)的問題，還能夠?qū)⒏鞣N影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。
　　由于培訓監(jiān)控牽涉面廣、影響因素多，所以對培訓效果的跟蹤與反饋應從以下幾個方面進行。
　　(一)培訓前對預期培訓效果的分析對受訓者進行培訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關(guān)的方面的知識、技能和能力水平，目的是為了與培訓后的狀況進行比較以測定培訓的效果。如果培訓的內(nèi)容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內(nèi)進行，只需在與培訓內(nèi)容相關(guān)的方面進行即可。
　　(二)培訓中對培訓效果的監(jiān)控與評估
　　1．受訓者與培訓內(nèi)容的相關(guān)性。培訓要取得預期的效果，就必須保證培訓內(nèi)容與受訓者實際需求的合理銜接，即把培訓提供給那些真正需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一是先定培訓內(nèi)容，再根據(jù)培訓內(nèi)容選擇受訓者，如財會培訓班；二是先定受訓者再定培訓內(nèi)容，如經(jīng)理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇是否合理，對后者就要根據(jù)培訓前的摸底情況審視培訓內(nèi)容的設計是否恰當。
　　2．受訓者對培訓項目的認知程度。根據(jù)成人教育理論。只有當受訓者對培訓項目的內(nèi)容有了充分的了解，他才可能對培訓產(chǎn)生興趣．具有參與培訓的積極性。因此，為了提高受訓者的參與意識，培訓的組織者就應該采取適當?shù)拇胧?，向受訓者宣傳此次培訓活動的目的、?nèi)容、進程和方式方法，讓受訓者相應調(diào)整自己的態(tài)度和行為。此時要監(jiān)測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，在培訓過程中的出勤率和教學合作態(tài)度等諸多方面的表現(xiàn)。
　　3．培訓內(nèi)容。監(jiān)控的目的是及時發(fā)現(xiàn)實際提供的培訓內(nèi)容與計劃的培訓內(nèi)容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差異主要表現(xiàn)為內(nèi)容缺失或不完整、培訓內(nèi)容錯位或非標準化等。導致出現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構(gòu)或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；計劃中的培訓內(nèi)容沒有得到受訓者的認同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間的交叉或相互影響，從而對培訓內(nèi)容作了調(diào)整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應該保證培訓按照計劃進行，除非有充分的理由證明調(diào)整和改變的必要性。
　　4．培訓進度和中間效果。監(jiān)控培訓進度能夠保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果能夠評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度。及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步以及與計劃預期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓結(jié)束后才來檢查，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓項目中，特別是那些連續(xù)性很強的培訓項目中非常重要。
　　5．培訓環(huán)境。根據(jù)學習轉(zhuǎn)換理論，規(guī)劃時一般都會使培訓的實施環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓效果得到最大的轉(zhuǎn)換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者的實際工作環(huán)境的變化，調(diào)整培訓的實施環(huán)境，以保證培訓適應新環(huán)境下的新需求。
　　6．培訓機構(gòu)和培訓人員。包括培訓的管理人員和培訓教師。培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執(zhí)行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關(guān)。評估的內(nèi)容主要是他們的行為表現(xiàn)，如管理人員的工作積極性、合作精神、領(lǐng)導能力和溝通能力，教師的教學經(jīng)驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓機構(gòu)和培訓人員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。
　　(三)培訓后的效果評估
　　在培訓結(jié)束后評估培訓究竟發(fā)揮了多大效果．培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效果評估是培訓評估的重點，主要包含以下幾個層次。
　　1．評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西?？梢砸钥季硇问交?qū)嵉夭僮鱽頊y試。這時就需要把測試結(jié)果與培訓前對受訓者的摸底情況進行對比分析。
　　2．評估受訓者的工作行為有了多大程度的改變。即受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓中學到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發(fā)揮作用。
　　3．評估企業(yè)的經(jīng)營績效有了多大程度的改進。如果一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢?提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓的真正目的。
　　(四)培訓后的管理效率
　　評估培訓需要高層領(lǐng)導的大力支持，而取得高層領(lǐng)導支持的最有效的方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只有當他們獲知培訓收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也是對培訓部工作的一個很好的總結(jié)，有助于提高培訓效率。通過效率評估，可以與以前的培訓效率進行縱向?qū)Ρ?，與不同企業(yè)之間的培訓效率進行橫向?qū)Ρ?，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質(zhì)量。
　　七、培訓效果評估的實施
　　(一)培訓效果綜合評估要求
　　通過一個有效的測評，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求，判斷受訓者知識、技能的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身，可以找出培訓的不足，歸納、總結(jié)出教訓，以便改進今后的培訓，通過評估能發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。同時還能培養(yǎng)受訓者對培訓活動的興趣，提高他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性。通過評估可以較客觀地評價培訓者的工作，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度。也可以正確地對培訓者進行績效評估，會引起企業(yè)其他人員對培訓結(jié)果的重視，從而激發(fā)了對培訓積極投入的熱情。
　　通過對培訓效果的綜合評估，可以給出整個培訓工作開展的尺度。其恰當與否，對某一培訓活動的成敗乃至整個培訓工作都有極大的影響。由于測評目的和測評時間不同，測評的標準和辦法也會有相應的變化，但必須以培訓目標為基礎(chǔ)，與培訓計劃相匹配，可操作性強，并在一定時期保持穩(wěn)定。
　　培訓有效性的要求至少應包括以下幾個方面。
　　1．明確評估目的。評估是為了檢驗培訓方案的有效性，一般需要測評以下幾個問題。
　　(1)培訓目標定得合理嗎?
　　(2)培訓是否達到了預期目標?
　　(3)哪些目標沒有達到?需要采取什么樣的補救措施?
　　2．確定評估項目及評估內(nèi)容。對培訓效果的評估可以概括為以下四個方面。
　　(1)受訓者對培訓計劃的滿意度。例如，受訓者是否喜歡這次培訓，他們是否認為培訓師很出色，是否認為這次培訓對自己很有幫助，認為這次培訓有哪些地方需要改進等。
　　(2)受訓者的知識收獲。判斷他們與未受訓者相比，受訓后是否掌握了較多的知識，學到了預期應學到的原理、技能。
　　(3)受訓者個人工作績效的改善?？梢酝ㄟ^上級、下級、同事、客戶等相關(guān)人員對受訓者的業(yè)績進行評估測定，主要測定受訓者在受訓后工作行為是否有改善，是否運用了培訓中的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更加友善。例如，商店投訴部門的雇員對待投訴顧客的態(tài)度是否有所轉(zhuǎn)變等。
　　(4)受訓者對組織績效的貢獻?？梢酝ㄟ^事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤等指標以及顧客抱怨投訴的數(shù)目文件等，借以確定培訓結(jié)果是否已經(jīng)對組織績效產(chǎn)生了有利的影響。
　　3．培訓評估方式的設計。最好的設計一般有以下三種方式。
　　(1)前測試：表明受訓者的知識、技能或績效的培訓前水平。
　　(2)后測試：表明受訓者的知識、技能或績效的培訓后水平。
　　(3)控制群體：控制群體中除了人員沒有經(jīng)過該培訓以外，構(gòu)成上與經(jīng)過培訓的群體是完全相同的。
　　在設計培訓工作和考慮評估細節(jié)時應注意以下兩點：一是把盡可能多的評估放到培訓過程中去進行，這樣可適當降低事后評估重要性(對回到崗位后的學員進行跟蹤調(diào)查除外)。在培訓過程中進行幾次業(yè)績測評常能取得滿意的結(jié)果，這比培訓結(jié)束后對學員進行考試要省時得多。二是在決定實施培訓時就確定評估方法，這樣培訓結(jié)束后就能較快地完成評估工作。
　　(二)培訓效果的評估工具
　　1．問卷評估法。一份優(yōu)秀的問卷通常具備以下特點：以工作目標為基礎(chǔ)；與培訓目標緊密相連；與受訓者的培訓內(nèi)容有關(guān)；關(guān)注培訓中的主要因素，如培訓師、培訓場地、培訓教材等和培訓主要環(huán)節(jié)；評價結(jié)果容易數(shù)量化；能鼓勵受訓者真實反映結(jié)果。
　　評價問卷沒有統(tǒng)一的格式，題目也不固定。評估人員可根據(jù)評估目的、評估要求和評估重點自行設計。
　　2．360度評估。360度評估的核心特征：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構(gòu)成；二是可以報考地檢查發(fā)展效果；三是重視信息反饋和雙向交流的理念；四是減少誤差，實事求是。360度評估的理論基礎(chǔ)是真分數(shù)理論，目的就是為了追求“真分”，追求最小的誤差，追求實事求是。
　　在培訓前使用360度評估工具，可以評估工作者的行為勝任素質(zhì)，確定行為素質(zhì)上需要彌補和提升的方面，診斷發(fā)展需要，作出正確的培訓選員決策，有效降低培訓風險；在培訓后可以報考地檢查受訓者培訓，成果的轉(zhuǎn)化與應用狀況，以便后續(xù)及時調(diào)整發(fā)展目標及規(guī)劃，提升培訓管理工作的質(zhì)量。
　　3．訪談法。采取訪談方式或者集體討論方式，通過面對面的交流分享、互相啟發(fā)，往往能夠達到意想不到的效果?？梢栽儐柕膯栴}有“本次培訓有什么收獲?”“培訓過程中有什么困難?”“現(xiàn)在工作有什么障礙?”“對今后可能的培訓有什么需求?”等。應以明確、細致的問題為主，不可以問太抽象的問題，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。
　　(1)明確需要采集的信息。進行訪談前要有明確的目的。通過確定最高目標，然后將其層層分解，利用思維導圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關(guān)鍵且具有影響力的。其他的相關(guān)信息，或許與目標有一定程度的聯(lián)系，只要不是重要的信息，可以不進行采集。
　　(2)設計訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據(jù)這些信息的種類選擇適當?shù)脑L談方案。對于基本信息，可以采取問卷調(diào)查方式；對于開放式的問題，則最好進行面對面的交流，這樣獲得的信息更準確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談者的反應情況，確定哪些問題是可以當眾詢問，哪些應該私下進行的。這時，公司應該盡量擴展溝通的渠道，增強訪談方案的可選擇性。
　　(3)測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時間先在小范圍內(nèi)對訪談方案進行測試，對測試效果進行評估。如果基本符合事先預想的訪談效果，就可以在適當改進之后推廣而行；如果效果與預期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設計訪談方案，避免真正的訪談無果而終。
　　(4)全面實施。實施階段是整個訪談過程中至關(guān)重要的一環(huán)，如果出現(xiàn)差錯就可能將之前反復精心準備的訪談毀于一旦。在實施過程中要注意兩點：一是時刻按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃夸夸其談，不要噦唆；二是要隨時注意被訪談者的反饋信息，善于引導，調(diào)動其積極性，掌握訪談的主導地位。
　　(5)進行資料分析。至此，訪談工作進入最后一個環(huán)節(jié)——分析。分析過程需要放棄前文提到的“多因多果”思維方式。另外，還需要注意的是，對于每個接受訪談的人都應該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密原則，尤其是一些個人敏感信息，不僅要做到不對外泄密，在內(nèi)部也要對無關(guān)的人進行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響，對于被訪談者的訪談積極性都會造成打擊。
　　4．測驗法。培訓過程中，受訓員工在參加培訓前后各進行一次測驗，可根據(jù)測評的結(jié)果進行對比分析。信度高的測試是指受訓者對測試題目的理解和解答在經(jīng)過一段時間后并沒有發(fā)生改變。它可以使受訓者相信，相對于培訓前，培訓后測試分數(shù)上的提高是由于在培訓項目中進行了學習，而不是因為測試特點(如第二遍看題時更易理解)或測試環(huán)境(如受訓者之所以能在培訓后的測試中表現(xiàn)得更好，是由于教室更舒適、更安靜)等其他因素。
　　由于受訓者培訓前后的行為和態(tài)度的變化，不僅僅取決于培訓過程和本身，還取決于組織環(huán)境的變化、培訓期間個體的成熟程度、受訓者對培訓的認知等多種因素的復合作用。因此，必須設法從諸多變量中區(qū)分出培訓本身的影響，主要方法有以下兩種。
　　(1)前測與后測。提高培訓信度的一個方法是首先建立培訓成果的基準線或進行培訓前測量，培訓后，在相同的環(huán)境下進行有關(guān)成果的另外一次測量，能夠說明受訓者由于參加培訓而改變的程度。如果后測的環(huán)境顯然優(yōu)于前測的環(huán)境，則測試結(jié)果的信度必然會低。
　　(2)利用對照組，避免霍桑效應?；羯Ｐ冈谠u估中，雇員僅僅因為受到關(guān)注而表現(xiàn)出高績效的現(xiàn)象。對照組是指不參加培訓項目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器相同，經(jīng)歷時間相同。
　　而且他們具有與受訓者相似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此。他們在企業(yè)受到的關(guān)注度差別不大。在培訓評估中，運用對照組有助于排除培訓之外的因素對成果衡量尺度的影響。運用對照組，能夠確認觀察到的雇員的成效是由培訓引起的，而不是因為受到了關(guān)注。如果被測者的前后測試環(huán)境相同，就有可能出現(xiàn)霍桑效應。
　　測評時，對受訓組和對照組在培訓前后分別進行安全行為測量，并且給予對照組和受訓組同樣的領(lǐng)導關(guān)注度，如果受訓者的安全行為水平較培訓前有所提高，而對照組在培訓前后沒有什么變化，或者變化程度明顯弱于受訓組，那么合理的結(jié)論就是：培訓導致了員工的行為發(fā)生了好的變化，而不是受訓組受到領(lǐng)導的關(guān)注導致了這一變化。
　　附加一個對照組，會給培訓增加成本，而且還需要考慮將哪些雇員歸入受訓組和對照組，一個途徑是在明確受訓者之后，對他們的特點進行描述，確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一個途徑是可以采用隨機抽樣法，由于一般不太容易衡量所有能夠影響培訓成果尺度的個性特征，只能通過隨機抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓組和對照組。
　　(三)培訓效果四層次評估應用
　　參照柯氏評估模型，培訓有效性評估應在不同的層面建立。
　　1．反應層面的評估。反應層面的評估是對培訓效果的最基本評估，主要測評受訓者對培訓的感受，測評的方法采用問卷調(diào)查法(見表3—7)。
　　
　　2．學習層面的評估。在培訓中，傳授的內(nèi)容主要包括知識、技能和態(tài)度。所以在培訓評估體系設計中，學習層面評估的主要方面相應為：學到了什么知識?改進了哪些技能?哪些態(tài)度改變了?正確評估學員的學習結(jié)果在培訓評估中十分重要，因為如果沒有知識、技能或態(tài)度的獲得和改變?yōu)榛A(chǔ)，就很難導致行為和結(jié)果的改變。
　　學習層面的評估一般可以通過考試測驗的方式進行。此方式簡單易行、成本低、效果較好，但要把握以下幾個方面。
　　試題庫建設：按照1：10標準建立試題庫，即1項培訓，10套考試試題。試題應錄入集團內(nèi)聯(lián)網(wǎng)知識庫，覆蓋培訓大綱要求的絕大多數(shù)知識要點，允許集團員工進入查詢、復習使用，最好配備參考答案，測驗時隨機抽取試卷。試題庫每年按30%進行更新。
　　教考分離：在完成試題庫建設后，徹底改變原來誰培訓誰考評的方法，由培訓管理人員或直線人員隨機抽題考試，監(jiān)考也應由這些人員擔任，試卷盡量進行密封并請第三人評閱打分，堅決杜絕作弊，避免內(nèi)部人員完成評估時的主觀性問題。
　　考評等級：一般按照“優(yōu)、良、中、差”分為四級，“優(yōu)”為90分以上，“良”為80～90分之間，“中”為70～80分之間，70分以下者為“差”
　　為了嚴格培訓考核，對考評為“差”的學員可進行重修并從下月工資中扣除培訓成本的30%，對評為“優(yōu)”等的學員進行獎勵，并作為加薪的必要前提條件。
　　培訓目標：考題的難易程度和要求應充分反應培訓目標，切忌偏離培訓計劃，保證測評與培訓主題和被培訓者的水平相符，真實而客觀地反映出培訓的效果。
　　3．行為層面的評估。行為層面的評估更多地考慮學員在接受培訓回到工作崗位后產(chǎn)生的變化，這實際上是知識、技能和態(tài)度的轉(zhuǎn)移。由于外部環(huán)境的限制和影響，很難判斷員工的行為何時何地發(fā)生變化，也很難預測這種改變就是培訓導致的，如上級的嘉獎也會導致行為的改變。這種從培訓到行為轉(zhuǎn)移時間上的滯后使得行為層評估十分復雜，評估標準制定也比較困難。
　　鑒于行為層面評估的復雜性，為了充分反映培訓對員工行為的改變和對公司的價值，增加對培訓的認可度，同時也讓員工看到自身發(fā)生的變化，增加對培訓的信心，從而有效地開展工作，就應當采用適當方式，用科學的標準進行測評?，F(xiàn)在通行的做法是設計調(diào)查問卷，通過自評、他評的方法進行評估。不同的培訓其相應的標準也不相同。
　　以某企業(yè)各事業(yè)部副經(jīng)理以上人員培訓之后的行為評估為例。表3—8是事業(yè)部副經(jīng)理以上人員自我評估表，表3—9是其下屬問卷調(diào)查表。該表應在培訓結(jié)束3個月后進行測評。
　　4．結(jié)果層面的評估。結(jié)果層面的評估主要測評培訓對組織績效帶來的變化。這個層面評估的優(yōu)點顯而易見，因為企業(yè)及企業(yè)高層主管在培訓上的根本目的，就是為了工作績效的提高。如果能在這個層面上拿出翔實而令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投資培訓的疑慮，而且可以指導培訓課程開發(fā)，把有限的培訓費用用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。其測評指標見表3—10。
　　
　　
　　
　　結(jié)果層面的評估是柯氏評估模型中最困難的測評，主要原因是：一方面，這個層面的評估需要大量時間，在短期內(nèi)很難有結(jié)果；另一方面，對這個層面的評估，企業(yè)才開始嘗試，缺乏必要的技術(shù)和經(jīng)驗。加之無法分辨哪些指標的提高是培訓產(chǎn)生的結(jié)果，因而很難取得直接部門的配合。
　　對于以上培訓效果的四個評估，應在不同時間段進行，如反應層在培訓中進行；學習層在培訓結(jié)束時進行；行為層一般在培訓結(jié)束3個月之后進行；而結(jié)果層面則應在培訓半年甚至一年后從工作績效考核中進行。
　　5．培訓成本收益的計算。評估培訓的成本收益實踐操作比較困難，其原因在于：首先，培訓效果對企業(yè)收益的影響很難分解，因為企業(yè)業(yè)績的改變有可能來源于培訓項目，但其他不可測的非培訓因素亦會對業(yè)績改進有所貢獻；其次，除生產(chǎn)型或銷售型企業(yè)、部門的業(yè)績改進可以直觀地以產(chǎn)量、銷售量表現(xiàn)外，對于其他企業(yè)或部門培訓后的效果大多是隱性且難以量化的，將業(yè)績提升的衡量指標轉(zhuǎn)化成為貨幣價值用以衡量收益成本往往比較復雜，且需要花費較長時間對部門工作進行分析、記錄，并結(jié)合本地區(qū)同行業(yè)狀況得出其貨幣價值，然后進行計算。
　　(1)培訓投資回報率。培訓投資回報率作為衡量培訓效果的重要指標之一，它是指企業(yè)開展培訓所獲得的貨幣收益與培訓總投入之間的比值。進行培訓項目成本收益分析，計算培訓投資回報率是培訓效果評估中一種最常見的定量分析方法。
　　培訓投資回報率有以下兩種計算方法。
　　
　　上述兩個計算公式的重要區(qū)別是，公式(3—1)的分子項扣除了培訓總成本，而公式(3—2)的分子項沒有扣除培訓總成本。因此，為了便于區(qū)分，一般又將培訓投資回報率，即公式(3—2)稱為培訓成本收益比率。
　　培訓成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括參與培訓的所有員工如受訓者、培訓師、咨詢?nèi)藛T和項目設計人員的工資和福利，培訓使用的材料和設施費用，設備或教室的租金或購買費用，以及交通費用。間接成本包括一般的辦公用品、設施設備及相關(guān)費用，與培訓沒有直接關(guān)系的交通費用和各種支出，與培訓沒有直接關(guān)系的培訓部管理人員、行政人員和服務人員工資等。
　　培訓項目的收益是指企業(yè)從培訓計劃中獲得的按照價值衡量的實際成果。
　　(2)舍貝克和科恩的效用公式。隨著對培訓評估研究的進一步深入，有關(guān)培訓收益率的計算公式也越來越多，并且漸趨完善。1985年，由舍貝克(Sheppeck)和科恩(Cohen)提出了一個效用公式，用以評價培訓項目的收益，該公式為
　　培訓效用=Y·N·P·V一(N·C)(3—3)
　　式中Y——培訓對工作產(chǎn)生影響的年數(shù)；
　　N——接受培訓的人數(shù)；
　　P——每個受培訓者和未受培訓者在工作上的差異；
　　V每名員工平均的工作業(yè)績的價值(貨幣)；
　　C——為每個受訓者提供的培訓總費用。
　　舍貝克和科恩的效用公式是專門針對培訓價值效果計算的。但是在公式中，Y、P、V都是一些模糊的變量，需要在操作中采集足夠的數(shù)據(jù)才能準確地把握。
　　【應用實例】
　　一、培訓投資回報率計算實例之一
　　例如，某公司專門生產(chǎn)手機專用的濾波器，日產(chǎn)量200件(產(chǎn)品單價20元／件)，現(xiàn)有60名工人、6名一線主管、2名監(jiān)督管理員和1名項目主管。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中出現(xiàn)了一些問題，如每天生產(chǎn)量的10%的濾波器因性能測試不符技術(shù)指標要求而報廢；生產(chǎn)場所環(huán)境管理不善，如半成品堆放區(qū)域衛(wèi)生條件差，影響了半成品質(zhì)量；工人常與主管或監(jiān)督發(fā)生爭執(zhí)，工人鬧情緒以致缺勤率高等。為了解決這些問題，3月初公司培訓部提出一項旨在提高管理人員管理水平的培訓項目，經(jīng)過主管領(lǐng)導修改批準后，該培訓項目4月開始實施，并在5月初完成。經(jīng)過一個多月的實踐，到6月底時，由于員工情緒等問題得到明顯改善，工人的缺勤率明顯下降等因素，使該公司平均每天的日產(chǎn)量增加了40件。
　　根據(jù)本案例提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可作出如下計算分析。
　　1．培訓項目的成本分析。該培訓項目的總成本見表3—11。
　　
　　2．培訓項目的收益分析。假定該公司每天生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率大幅度提高，則該公司每日產(chǎn)品產(chǎn)量可以增加的數(shù)量為200×10%+40=60(件)
　　在產(chǎn)品單價不變的情況下，則該公司每個工作日新增加的，乃至下半年新增加的收益分別為
　　每一天預計新增收益=60(件)×20(元／件)=1 200(元)
　　下半年預計新增收益=1 200(元／天)×125(天／半年)=150 000(元)
　　當扣除培訓項目成本之后，培訓投資凈回報率為
　　培訓項目投資凈回報率=(150 000一69 160)／69 160×100%≈116．9%
　　在不扣除培訓成本的情況下，培訓投資回報率為
　　培訓投資回報率(培訓成本收益率)=150 000／69 160X100%≈216．9%
　　同時，該公司只需用58天時間，便可用新增收益收回培訓項目的成本，即
　　69 1 60(元)／1 200(元／天)≈58(天)
　　二、培訓投資回報率計算實例之二
　　例如，某公司對其一批新任一線主管人員開發(fā)了為期一周的提升崗位勝任能力的培訓項目。
　　該培訓項目的核心是提升以下六個方面的崗位勝任能力，即①工作的計劃、分配、控制和評估；②溝通與協(xié)調(diào)；③工作業(yè)績改進；④領(lǐng)導與激勵；⑤客戶服務；⑥管理方法創(chuàng)新。
　　負責本培訓項目的主管張平表示，上述六項指標在初級一線主管人員的勝任崗位工作成果的概率為80%。對于被評估的目標群體而言，如果每年每人的平均薪資、福利為80 000元。將其與六種能力指標可能帶來初級主管崗位工作成功率(80%)相乘，即可估算出每名學員的貨幣價值64 000元。換言之，如果每個受訓者在一年內(nèi)上述六項勝任力都能表現(xiàn)出色的話，那么他對于公司價值就應該是64 000元。
　　在本項目培訓過程中以及結(jié)束之后，培訓考評小組成員采用0～9分數(shù)制，對受訓的新任一線主管人員按照六項能力指標進行了評定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被確定為7，而本項培訓開展之前，將要受訓主管人員的平均技能評分為4．8，也就是7的69%(4．8／7)，即被試學員在六種勝任力方面僅達到工作取得成功所要求69%。培訓項目之后的技能評定分數(shù)為5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%(5．8／7)。培訓項目成本為2 400元／人。
　　根據(jù)本案例提供的數(shù)據(jù)，可計算出培訓投資回報率與培訓成本收益比率。
　　
　　成本收益比率=培訓項目收益／培訓項目成本=8 960／2 400≈3．73：1

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