第三章 培訓與開發(fā)【在線測試】

　　第一節(jié) 培訓項目設計與有效性評估

　　第一單元 基于需求分析的項目設計
　　【學習目標】
　　通過學習，了解培訓需求分析的含義以及各類需求分析的技術模型；掌握基于培訓需求分析的培訓項目設計的程序和方法。
　　【知識要求】
　　一、培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面所進行的系統(tǒng)研究，以確定是否需要培訓和培訓內容的過程。
　　培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效實施培訓的前提，是現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，是進行培訓評估的基礎，對企業(yè)的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。
　　二、培訓需求的調查與確認其目的就是確定誰最需要培訓?最需要培訓什么?即需要確認培訓對象和培訓內容。
　　1．提出需求意向。相關人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實需求的差距，提出培訓需求意向，并報告企業(yè)培訓主管部門或負責人。
　　2．需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓。
　　可分為兩個方面的內容。
　　(1)排他分析?？冃Р罹嗟漠a(chǎn)生可能是由多種因素造成，如工具、結構等，并非都是由于人的素質和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距的原因作全面的分析，確定哪些是人為因素，哪些不是人為因素。如果不是人為因素，就要否定培訓意向。
　　(2)因素確認。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績效差距，也不是都能通過對現(xiàn)有人員的培訓，就能徹底彌補和解決的。當遇到現(xiàn)職人員的素質較低，或者素質較高但專業(yè)不對口，如果需要投入的培訓費用很高、花費的時間很長的情況，就應當轉換策略。采取人事調整的方式解決問題。所以，要確認哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。
　　3．需求確認。就是確認哪些崗位的員工需要培訓。需要提高的是知識、技能，還是能力素質。
　　三、培訓需求分析的技術模型培訓需求分析作為現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，具有很強的指導性，它既是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。因此，培訓需求分析是決定培訓效果的首要決定因素。國外對培訓需求分析理論及模型研究較早，常見的培訓需求分析有以下幾種模型。
　　(一)Go1dsteln組織培訓需求分析模型20世紀80年代，1．1．Go1dste1n、E．P．Braverman、H．Go1dste1n三人經(jīng)過長期研究，將培訓需求評價方法系統(tǒng)化。該模型指出，培訓需求應從組織分析、任務分析和人員分析三個方面著手，綜合分析培訓的環(huán)境及相關因素，考慮培訓需求原因或“壓力點”，如基本技能欠佳、工作業(yè)績差、新技術應用、客戶要求、高績效標準和新工作要求等，基于環(huán)境因素分析以作出正確選擇和判斷。其中，組織分析是任務分析和人員分析的前提，任務分析更側重于職業(yè)活動的理想狀況，而人員分析更側重于員工個人的主觀特征方面的分析，如圖3—1所示。
　　
　　(二)培訓需求循環(huán)評估模型
　　所謂循環(huán)評估模型，是對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。具體而言，循環(huán)評估模型需要解決三個層次的問題，如圖3—2所示。
　　
　　1．組織整體層面的分析。它是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織目標直接相關。
　　2．作業(yè)層面的分析。這一層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。
　　3．個人層面的分析。個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或將員工現(xiàn)有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。個人層面的分析信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和滿足未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。
　　這種評估模型的優(yōu)勢在于：
　　1．從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏。
　　2．它提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度，不再是一時的“整風運動”。
　　這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。
　　(三)前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調動做準備、為職務晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等原因提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架，如圖3—3所示。
　　
　　該模型建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，并且充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結合，為組織與個人發(fā)展準備一個結合點。但是，該模型未必都能對戰(zhàn)略與業(yè)務的發(fā)展要求作出響應，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。
　　這種評估模型的特點是：在員工當前工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展。
　　該模型的優(yōu)勢在于：
　　1．它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義。
　　2．可充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結合，為組織與個人發(fā)展準備一個結合點，這是開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。
　　該模型的局限性在于：
　　1．這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現(xiàn)偏差。
　　2．對培訓的深度、廣度也較難把握。
　　3．在使用該模型時，如果不把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結合好，員工接受培訓后，在組織中無從發(fā)揮其才學技能，他就有可能“跳槽”。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術人才。
　　(四)三維培訓需求分析模型
　　傳統(tǒng)的培訓需求分析采用組織分析、崗位分析、人員分析“三部曲”的方法以及評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法。這種評估確實很完整，但較多地關注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評估的工作量及難度的限制，缺乏針對性。
　　三維培訓需求分析模型，是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。首先，在進行崗位分析時引入崗位勝任力，構建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性(即分析該勝任力是不是能通過培訓獲得)。其次，通過人才測評方法測出員工的現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結果，盡可能用量化的數(shù)字來表示被測者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應的培訓計劃，見表3—1。
　　
　　三維培訓需求分析模型能夠更客觀準確地分析出被測者的培訓需求，將員工與員工的培訓需求層次區(qū)分開，解決了目前企業(yè)普遍存在的培訓內容單一的問題，能夠為后期制訂培訓計劃提供更精確的依據(jù)。但這種方法實際操作比較復雜、成本比較高，所以適合在企業(yè)中高層管理者，包括一些核心員工的培訓需求分析中應用。
　　四、培訓項目設計的原則與培訓項目規(guī)劃的內容
　　(一)培訓項目設計的原則
　　總的來說，培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當前、講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。
　　1．因材施教原則。在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目應充分考慮他們各自的特點，做到因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同的職務、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。
　　2．激勵性原則。培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。在現(xiàn)代企業(yè)中，必須把培訓作為一種激勵的手段。一些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知：員工將享受到培訓待遇．以此來增加本企業(yè)的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。因為員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會。
　　3．實踐性原則。在實施培訓項目的過程中，應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐，真正地掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快地提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。
　　4．反饋及強化性原則。在培訓項目實施的過程中要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來的工作能力的提高并取得明顯績效的員工。
　　5．目標性原則。為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時與每個人的具體工作相聯(lián)系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自于工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。
　　6．延續(xù)性原則。培訓的效果一定要延續(xù)到今后的工作中去，這一原則尤其要強調。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的技能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而對其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。
　　7．職業(yè)發(fā)展性原則。這也是培訓在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。
　　員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個人職業(yè)的發(fā)展。
　　作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。
　　(二)培訓項目規(guī)劃的內容培訓項目規(guī)劃中包含了許多的不同內容，其中較容易被企業(yè)忽視的就是培訓項目的評估規(guī)劃。培訓評估對所有參加培訓的企業(yè)來說都是必不可少的一個環(huán)節(jié)，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，確定受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身，找出培訓的不足，發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，檢查出培訓的費用效益，客觀地評價培訓者的工作，為管理者決策提供所需的信息。
　　培訓項目規(guī)劃的每一部分都是必不可少的，主要有以下幾個部分。
　　1．培訓項目的確定。培訓項目的確定要在培訓需求分析的基礎上，羅列出各種培訓需求的優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排列在前面的需求。明確培訓項目的目標群體及其規(guī)模，考慮他們在企業(yè)中的作用、目前的工作狀況及知識、技能、態(tài)度水平，進行后續(xù)的目標設定和課程安排等。確定培訓目標群體的培訓目標，要考慮到個體的差異性和培訓的互動性，并針對培訓預期達到的結果、完成任務的條件、達到目的的標準(即完成任務的速度和工作規(guī)范)給予明確、清晰地描述。
　　2．培訓內容的開發(fā)。培訓內容的開發(fā)要結合上述培訓項目設計原則來設計課程內容、培訓方式方法等。
　　3．實施過程的設計。充分考慮實施過程中的各個環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓進度，把培訓內容以問題或能力為中心分解成多個學習單元，按照各個單元之間的相互關系和難易程度確定講授的順序、詳細程度和各自需要的時問，形成一個完備的培訓進度表。
　　合理選擇教學方式，根據(jù)教師期望對培訓的控制程度和受訓者的參與程度并結合培訓內容，確定以什么方式更能達到效果。
　　全面分析培訓環(huán)境，培訓時的環(huán)境應盡量與實際工作環(huán)境相一致，以保證培訓結果在具體工作中能夠得到很好的應用。
　　4．評估手段的選擇。如何考核培訓項目的成敗，如何進行中間效果的評估，如何評估培訓結束時受訓者的學習效果，如何考察在工作中的運用情況，這些在設計培訓項目規(guī)劃的時候也是必不可少的一部分。培訓項目評估的目的、手段和具體實施影響著整個培訓項目。
　　5．培訓資源的籌備。培訓需要的資源包括人、財、物、時問、空間和信息等。資源分析實際上也是可行性分析，以此確定培訓能否展開，是采取企業(yè)內部培訓方式還是外部委托培訓方式，又或者是與外部機構進行合作培訓。
　　6．培訓成本的預算。培訓的目的是為了提升企業(yè)的競爭力，培訓項目的投資回報是衡量培訓項目成功與否的重要指標。
　　培訓項目規(guī)劃總是需要得到高層管理者的批準，而高層管理者除了關心規(guī)劃是否完善可行外，更關注培訓項目的成本效益分析。因此，進行成本預算是得到高層批準的必須環(huán)節(jié)，同時，成本效益也是對培訓實施過程中各項支出的一個參考。
　　【能力要求】
　　一、基于培訓需求分析的培訓項目設計
　　(一)明確員工培訓目的人力資源培訓與開發(fā)是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標為目的，分析企業(yè)在一定時期內的培訓需求，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的變化不斷地調整培訓計劃，真正地服務于企業(yè)發(fā)展的需要，明確企業(yè)到底為什么培訓，培訓需求分析就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的要求應運而生的。所以，企業(yè)在制定員工培訓計劃的時候，既要考慮短期目標，又要考慮未來的長期目標，并將兩者有機地結合起來。
　　員工培訓需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力，這對企業(yè)的運營肯定會有或大或小的影響，有的員工培訓項目有立竿見影的效果，有的則需要一段時間后才能反映到員工工作績效或企業(yè)經(jīng)濟效益上來，尤其是管理人員和員工觀念的培訓更是如此。因此，要正確認識智力投資和人才開發(fā)的長期性、持續(xù)性和戰(zhàn)略性。
　　(二)對培訓需求分析結果的有效整合培訓是為了使員工按照統(tǒng)一的技術規(guī)范，實現(xiàn)標準化作業(yè)，通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析。而在進行系統(tǒng)的培訓之前，這一需求分析必須落實到紙面上，需要撰寫培訓需求報告。
　　做好培訓需求調查與分析包括兩個方面：組織層面的培訓需求調查分析和員工層面的培訓調查分析。
　　對于組織層面的培訓需求調查與分析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知識、新技術的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。
　　對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多地以問卷調查法和面談法為主，調查中應該包括的信息有理想工作績效、實際工作績效、受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產(chǎn)生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對比，崗位應有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的對比，找出其差距所在和造成差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果報告，交由最終負責培訓的培訓師。
　　培訓師綜合了企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求后，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與員工的個人素質提升相結合，根據(jù)調查所得結果再形成一份可行性分析報告，提出真正有針對性的解決問題的培訓方案。確保培訓需求的分析報告，是在整理所有的培訓需求后所得到的。
　　(三)界定清晰的培訓目標在做好培訓需求的分析之后，要明確培訓目標。培訓的目標并不是一個大而空泛的概念，而是有一定的具體要求。
　　1．培訓的目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可操作性。
　　要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、有哪些改變等。
　　2．將培訓目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。在設定培訓的目標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優(yōu)秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數(shù)量化、指標化和標準化是制定培訓目標時不可或缺的要求。
　　3．培訓的目標要能有效地指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
　　由于企業(yè)期望的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個方面進行(如是操作能力還是思維方法)，才能知道自己的培訓標準是什么。
　　總之，培訓目標是培訓項目計劃和培訓方案制訂與實施的導航燈。
　　(四)制訂培訓項目計劃和培訓方案
　　培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業(yè)應按照培訓需求的關鍵點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓需求工作，企圖通過一次培訓活動實現(xiàn)多個培訓需求是相當困難的。因此，在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓者在接受培訓之后，應達到的組織期望的業(yè)績。
　　培訓方案是對某一個或少數(shù)幾個培訓需求要點的操作性細化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明確地表達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括以下三個方面的基本要求。
　　1．培訓目標對受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具體地闡述清楚受訓者在接受培訓后，能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度。包括：①受訓者在培訓后應該表現(xiàn)出的行為；②受訓者經(jīng)過培訓應該表現(xiàn)出的工作業(yè)績；③評估培訓后產(chǎn)生業(yè)績的標準。
　　2．組織對受訓者的希望。包括：①組織希望受訓者在培訓結束后能夠做什么；②組織希望受訓者在哪些特定的情況下表現(xiàn)出哪些行為；③組織希望受訓者的業(yè)績達到什么標準。
　　3．受訓者如何將培訓項目要求與自身情況結合。確定培訓項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正對受訓者的績效產(chǎn)生影響，與培訓項目的目標設置息息相關。
　　制訂培訓項目計劃和培訓方案時需要明確各培訓項目信息。明確方案涉及的培訓項目；評估現(xiàn)有的培訓資源，包括人員、資金、師資等；確定培訓重點項目和常規(guī)項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需要進行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建設，確定培訓計劃和培訓預算。
　　培訓項目計劃應包含以下內容。
　　1．培訓目的：說明員工為什么要進行培訓。
　　2．培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準(根據(jù)培訓目的，結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數(shù)量化、指標化和標準化)。
　　3．受訓人員和內容：明確培訓誰、培訓什么。
　　4．培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。
　　5．培訓規(guī)模：培訓規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓性質、工具及費用等的影響。
　　6．培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用及其他與培訓有關的因素影響。
　　7．培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。
　　8．培訓費用：即培訓成本。指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用，包括直接培訓成本(在組織實施過程中培訓者與受訓人員的～切費用總和)和間接培訓成本(在組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和)。
　　9．培訓方法：包括講授法、視聽技術法、討論法、案例研究、角色扮演、網(wǎng)絡培訓、自學等方法。
　　10．培訓師：應根據(jù)培訓目的和要求，充分、全面地考慮培訓師的選拔和任用問題。
　　還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有很多的技能需要學習，如何去確定科學的學習次序則顯得愈加重要。通常排序依賴于對需求分析、任務說明的結果的檢查和分析。這些結果能夠顯示出培訓項目各任務之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮其他一些因素(如費用、后勤等)，排序就能完成。
　　(五)培訓項目計劃的溝通和確認
　　首先，是要獲得與培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓計劃。
　　其次，要說明報告的內容。如培訓的出發(fā)點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一半。當培訓計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展提供幫助，是在為管理者提高整體績效時，培訓將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓計劃要與各部門經(jīng)理進行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可能會提出增加培訓內容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內容可以增加，當然．主要是通過內部培訓方式解決。
　　二、培訓項目的開發(fā)與管理
　　(一)培訓項目材料的開發(fā)
　　在明確了培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開發(fā)、購買或修改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包括：①課程描述；②課程的具體計劃；③學員用書；④培訓師教學資料；⑤小組活動設計與說明。
　　1．培訓項目課程描述。課程描述主要是提供培訓項目的基本信息，具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，見表3—2。
　　
　　2．編制培訓課程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容與活動，安排培訓活動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。有效的培訓課程計劃應包含的內容有培訓目標或成果、目標學員、培訓師和學員應具備的資格條件、時間分配、課程綱要、培訓活動安排、輔助材料、前期準備、培訓環(huán)境布置、具體培訓內容、培訓效果評估等，見表3一3。
　　
　　課程設計的指導思想是要貫徹和體現(xiàn)培訓項目的目標，使項目目標通過一系列的課程內容能夠轉化為受訓者行為表現(xiàn)改善和績效提高。因此，課程設計的第一步是要仔細研究培訓的項目目標。通常情況下，為了實現(xiàn)某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元的培訓課程。也就是說，要根據(jù)培訓項目目標，確定培訓課程將分為幾個單元開展，并確定每一單元的授課主題。
　　(二)進行培訓活動的設計與選擇
　　通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，因此，這就意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，見表3—4。
　　在培訓活動的設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策的制定。小組活動包括案例分析、商業(yè)游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓練等形式。要求學員以小組為單位分析并討論問題，最后找到解決問題的方案。
　　(三)建立和培養(yǎng)內部培訓師資隊伍
　　1．內部培訓師。企業(yè)內部培訓師應該成為培訓師資隊伍的主體。培訓師的水平高低不僅直接影響到具體的培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業(yè)領導對人力資源部門和企業(yè)員工培訓工作的基本看法。
　　
　　 內部培訓師能夠以企業(yè)歡迎的語言和成熟的本企業(yè)案例故事詮釋培訓內容，能夠總結、提煉并升華自身和周圍事物有益的經(jīng)驗和成果，能夠有效地傳播和擴散企業(yè)真正的知識與技能，從而有效地實現(xiàn)經(jīng)驗和成果的共享。
　　企業(yè)人力資源部門應制定切實可行的內部培訓師選拔與培養(yǎng)制度，其中需要明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證、任職資格管理、培訓以及激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內容都應具體、可操作。在企業(yè)內部培訓師選拔與培養(yǎng)方面，企業(yè)應本著公平、公正、公開的原則選拔內部培訓師。各級管理者應肩負起發(fā)現(xiàn)、推薦、培養(yǎng)內部培訓師的職責；各類職業(yè)業(yè)務骨干是企業(yè)內部培訓師資的重點培養(yǎng)對象與內部培訓師資后備隊伍的主要來源。
　　經(jīng)過嚴格有效的篩選之后確定內部培訓師的候選人，初步搭建企業(yè)內部培訓師隊伍，并對這些培訓師進行專門的培訓，如有關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的東西。企業(yè)可以將重點培養(yǎng)的內部培訓師當作企業(yè)聘請來的外部培訓師的助手，助手(內部培訓師)不僅要為外部培訓師準備企業(yè)的內部的案例、素材，更主要的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以期提高自己的授課水平。定期組織內部培訓師進行模擬授課，共同研討企業(yè)內部培訓教材的開發(fā)、案例制作、授課技巧的問題，組成“內部培訓師俱樂部”。定期組織相應的活動，促進彼此之間的了解與交流，以期共同提高。
　　2．外部培訓師。外部培訓師的選拔也應該和內部培訓師一樣遵循相應的選拔程序，要接受申請、試講、資格認證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同時，為了促進外部培訓師授課成果的轉化，企業(yè)可以實行“外部培訓師助手”制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內部助手，助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業(yè)的案例和實際素材，豐富外部培訓師的授課內容，強化其授課針對性、適用性，就外部培訓師的授課內容和授課方式提出建議，主動收集受訓者的反映和評價，并及時反饋給外部培訓師，從而促進外部培訓師授課成果的有效轉化。另外，這種方式還可以提升自己的專業(yè)知識和授課水平，有利于企業(yè)內部培訓師隊伍的成長。
　　(四)統(tǒng)籌協(xié)調培訓活動培訓管理部門統(tǒng)籌協(xié)調培訓活動的有效開展是其責無旁貸的職責。培訓管理部門統(tǒng)籌協(xié)調培訓活動應該從以下幾個方面著手。
　　1．制定系統(tǒng)內開展培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統(tǒng)內培訓的統(tǒng)一領導機構，對系統(tǒng)的培訓活動負有全面指導和監(jiān)督的職責。統(tǒng)籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容、實施方式、考核評價和組織保障等方面提出了培訓目標和具體計劃，為培訓工作的開展提供了指導性意見。
　　2．制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統(tǒng)內主體班次的安排，又要有專題講座、組織調訓、業(yè)務研討等的安排。年度培訓計劃要盡早發(fā)布，便于各部門協(xié)調安排參訓人員和安排本單位的培訓計劃。
　　3．了解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期收集各部門的培訓計劃，了解各培訓項目的培訓內容、時間和場地安排情況，為協(xié)調企業(yè)整體性的培訓安排打好基礎。
　　(五)實現(xiàn)培訓資源的共享實行資源共享是企業(yè)內部開展培訓的優(yōu)勢所在。一是企業(yè)的組織機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質和運行機制不同，但相同組織機構間存在許多可以相互借鑒和交流的地方。各組織機構一般都贊同并支持培訓資源的共享。二是將各組織機構的優(yōu)勢培訓資源向系統(tǒng)內推介．不但有利于企業(yè)組織系統(tǒng)內部之間的交流學習，而且可以降低培訓支出，提高培訓效率。
　　培訓資源主要包括內、外兩部分。對培訓資源的有效管理可以確保企業(yè)更加合理地進行費用的投入與人力資源的開發(fā)。適當?shù)亻_發(fā)內部資源可以降低課程采購費用，也可以激發(fā)員工相互學習、適時總結經(jīng)驗。企業(yè)培訓部門應該在綜合考慮員工的能力素質要求與企業(yè)目標的基礎上，綜合考慮內部資源和外部資源的搭配。
　　1．內部培訓資源。
　　(1)標準化培訓產(chǎn)品。各種類型的公開培訓教材，具有標準化、資源豐富、費用低廉等優(yōu)點。使用公開培訓教材也為培訓的開展提供了便利條件，企業(yè)可以因時、因勢使用這些教材統(tǒng)一組織培訓，也可以為員工自我學習創(chuàng)造條件。
　　(2)培養(yǎng)企業(yè)內部培訓師。通過內部培訓師崗位的設立，不僅可以節(jié)省部分培訓支出，也可以作為企業(yè)培養(yǎng)后備人才以維系業(yè)務發(fā)展的重要手段。
　　內部培訓師通常在企業(yè)中工作多年，具有豐富的工作經(jīng)驗和優(yōu)秀的業(yè)績，可以將自己的工作心得與實際問題結合起來，有針對性地開展培訓工作。

(3)經(jīng)理人作為培訓資源。經(jīng)理人主要是通過對下屬的工作進行指導(教練技術)、會議和專題講座這三種形式發(fā)揮作用。利用經(jīng)理人作為培訓資源的優(yōu)勢在于：首先，這樣的培訓更能針對企業(yè)的特點進行；其次，經(jīng)理人的參與會幫助一般員工從管理和經(jīng)營的角度看待問題，擴展考慮問題的視野；再次，由于員工的廣泛參與，便于加強部門之間的相互了解和溝通；最后，經(jīng)理人也會通過這樣的機會樹立個人威信。
　　(4)成立員工互助學習小組。員工互助學習小組旨在通過相互的交流提升小組成員整體技能水平。它可以隨時隨地根據(jù)需要進行，調動參與者的積極性；小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企業(yè)整體運作，也可以為崗位輪換等培訓手段的實施做準備。成功的員工互助學習小組也為企業(yè)集中精力去轉變培訓職能奠定了基礎。
　　2．外部培訓資源。
　　(1)專業(yè)培訓公司。專業(yè)培訓公司主要承擔大型公開課、企業(yè)內訓課程的設計、開發(fā)、實施工作，具有豐富的培訓組織經(jīng)驗和培訓師資源，所開設的培訓課程可以根據(jù)企業(yè)需要細分為知識的傳播、熱點問題討論與實戰(zhàn)經(jīng)驗的傳授等內容。
　　(2)咨詢公司。以自有資源為主向企業(yè)提供服務是咨詢公司有別于一些專業(yè)培訓公司的首要特點。經(jīng)驗豐富的咨詢公司對自己服務過的客戶及其行業(yè)有深刻的認識和了解，在這種情況下開展的培訓業(yè)務是為企業(yè)量身打造的，也能保證培訓的質量。
　　(3)商學院校。企業(yè)可以通過多種形式與商學院校合作，包括與商學院開設聯(lián)合課程，為企業(yè)定向培養(yǎng)員工；派出員工到商學院脫產(chǎn)學習；對商學院的教學計劃提出修改意見；由商學院提供長期的以知識傳播為主的培訓；由商學院與企業(yè)共同開展案例編撰、企業(yè)文化研究等專項課題。
　　(六)建構配套的培訓制度與文化為確保企業(yè)培訓項目設計的有效落實，應使企業(yè)培訓制度與培訓資源相配套，以盡量避免可能出現(xiàn)的問題，偏離培訓設計的初衷，使組織培訓發(fā)揮最大的作用。對此，一要建立配套制度，規(guī)范企業(yè)人員培訓流程；二要建立企業(yè)培訓檔案，根據(jù)培訓檔案組織針對性的培訓，避免重復培訓和無效培訓；三要建立培訓獎懲制度和激勵保障體系，把培訓結果與獎懲掛鉤；四要建立培訓時間保證制度，保證企業(yè)培訓活動能夠系統(tǒng)化、規(guī)范化地開展和推進；五要營造良好的培訓文化，建立促進學習與成長的學習型組織。
　　三、培訓項目的設計與管理應關注的問題
　　一是系統(tǒng)報考地對培訓需求進行分析。在考察培訓流程時，需求是從各個組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、中層或員工的績效考察，分析其后面的素質和能力狀況而得出的。在這個過程中，需要用系統(tǒng)論的觀點來考察企業(yè)培訓需求，包括系統(tǒng)分析自身組織領域內各層次相互聯(lián)系、相互作用情況下的培訓需求，系統(tǒng)分析管理者和員工的素質、能力及相互間作用及影響過程中的培訓需求，分析企業(yè)自身組織系統(tǒng)和外部環(huán)境關系下的企業(yè)培訓需求。
　　二是培訓項目的設計充分考慮員工的自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的。而最高需要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足，培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。
　　另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓需求分析體系應當肯定這一需要的正當性并給予合理的引導。
　　【應用案例】案例分析：應緊緊把握培訓需求分析的關鍵點。
　　一、案例簡介A企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中運用電腦很不熟練，認為員工需要進行有關電腦方面的培訓，于是讓員工們參加某大學開辦的一個很出名的電腦培訓班。
　　結果卻是員工學到一半才發(fā)現(xiàn)這個培訓班主要是關于高級程序語言的，而員工們只需要掌握基本辦公軟件的操作應用就可以了。
　　B公司原來是以生產(chǎn)電子配件為主的民營企業(yè)，后被韓國的一家跨國公司控股經(jīng)營，現(xiàn)有職工150余人。兼并后，公司由生產(chǎn)流程逐步向市場與研發(fā)方向過渡，為此，組織結構也有了較大的變化，部門職能和崗位職責都作了較大的調整。B公司的人力資源部人員重新編寫了《部門職責》和《職位說明書》，在編寫的過程中發(fā)現(xiàn)在崗人員與崗位能力要求存在較大的差距，主要是縮減了崗位，擴大了工作內容的原因。
　　人力資源部為了使這些管理及技術人員盡快適應調整后的工作，經(jīng)過調查分析后編制了本年的培訓費用適用計劃及培訓實施計劃，并得到了決策層的認可。小李是負責B公司培訓工作的人員，他首先設計并下發(fā)了《員工培訓需求調查問卷》，同時與各部門就培訓需求問題進行了一次專題座談，生產(chǎn)主管說：“產(chǎn)品的合格率上不去與員工的技能水平有很大關系，應該開展相應的配套課程?！奔夹g部的主管說：“我們部門的技術人員在產(chǎn)品開發(fā)方面的能力較薄弱……”
　　于是，小李依各部門的提議和自己調查的情況確定了培訓的課程?？墒牵嘤栍媱潓嵤┲?，他發(fā)現(xiàn)培訓的效果與培訓的目標相差甚遠。小李心中充滿了疑惑。
　　二、案例評析
　　A企業(yè)的問題是培訓需求與培訓供應的內容相互錯位。出現(xiàn)這種情況的原因主要是企業(yè)負責培訓工作的管理人員沒有很好地分析目前員工到底需要哪方面的培訓，因此吃力不討好，花了錢也沒有達到期望的效果。所以在進行培訓前，必須進行員工的培訓需求分析。培訓需求分析做的不完善、不真實、不詳細，培訓內容的設計就會變成“無的之矢”，缺乏明確的針對性，結果會造成培訓效率低下，效果不明顯。因此，要根據(jù)企業(yè)的實際需要組織培訓，就要求企業(yè)在培訓初期做好員工的培訓需求分析工作。
　　員工培訓需求調查大部分像B公司中的小李一樣，由各部門經(jīng)理和人力資源部一起“拍腦袋”或編制一個簡單的調查袁確定。對每一個培訓項目只有做到“量體裁衣”才能充分滿足培訓需求調查的目的，所以在做員工培訓規(guī)劃之前，必須依據(jù)培訓項目的特性并以周密、科學的方法來進行調查分析，從而了解培訓內容、培訓方式是否滿足員工的真正需要。否則，培訓就會出現(xiàn)盲目性、缺乏針對性，達不到培訓的預期效果。隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是給別人做了嫁衣。
　　從理論和實踐上看，要想做好培訓需求分析工作，不僅要了解科學合理的設計程序，同時還要對其中的關鍵要點給予足夠重視。在培訓工作開展之前必須進行大量科學、系統(tǒng)的分析，其結論將成為培訓工作開展的主要依據(jù)。
　　培訓需求分析使培訓工作能夠有的放矢，并為后面的培訓規(guī)劃設計、組織與實施、評估和反饋等工作建立明確的目標和準則，因此它是搞好培訓工作的關鍵。普通員工和最高決策者所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，個人能力所應當達到的工作標準也不同，因此員工培訓工作應當充分考慮培訓對象的工作性質、任務和特點，實行按需培訓。
　　三、具體對策
　　1．確認培訓對象和培訓內容。需求分析的目的就是確定誰最需要培訓、最需要什么培訓，即需要確認培訓對象和培訓內容。這包括兩個方面的內容。
　　(1)排他分析?？冃Р罹嗟漠a(chǎn)生可能是由多種因素造成的，如工具、結構等，并非都是出于人的素質和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距的原因進行全面的分析，確定哪些是人為因素，哪些不是人為因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。
　　(2)因素確認。即使是由于人為因素產(chǎn)生的績效差距，也不是都能夠通過對現(xiàn)有人員的培訓，就能徹底彌補和解決的。當遇到現(xiàn)職人員的素質較低，或者素質較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費的時間很長的情況，就應當轉換策略，用人事調動的方式解決問題。所以，要確認哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。
　　2．從戰(zhàn)略、工作、個人三個層次進行培訓需求分析。為了獲得充分的資料和支持信息，培訓需求分析必須從三個層次上進行。
　　(1)在戰(zhàn)略層次上要解決以下問題。
　　①員工培訓與企業(yè)經(jīng)營目標的關聯(lián)度有多大?
　?、谂嘤枌鯓又С治覀儜?zhàn)略目標的實現(xiàn)?
　　③管理者會愿意花多少錢搞培訓?
　?、芨鞑块T經(jīng)理對培訓的認知度有多大?會支持培訓嗎?
　　(2)在工作層次上要解決以下問題。
　　 ①有哪些工作是影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的?
　?、谟心男﹩栴}是可以通過培訓解決的?
　?、廴藛T的技能水平、工作行為、工作效率等對目標有哪些影響?
　　(3)在個人層次上要解決以下問題。
　?、俟ぷ骺冃]有達到期望的效果是由于知識、技能方面的原因(培訓問題)，還是由于個人動機或工作設計上的原因(管理問題)。
　　②是否明確“誰需要培訓”以及“他們是否愿意接受培訓”。
　　③員工個人發(fā)展目標對培訓需求有無影響。
　　3．根據(jù)培訓需求制訂培訓項目實施方案。在科學地確認培訓需求的基礎上，選擇培訓對象，確定培訓課程，實施有針對性的培訓活動。

　　基礎知識：人力資源管理師三級考試教材目錄｜基礎知識教材目錄

　　歷年真題：人力資源管理師歷年真題一級/二級/三級/四級

　　課程輔導：為方便廣大學員充分備考，233網(wǎng)?！?A target=_blank>2014年人力資源管理師HD高清課件”開始招生，輔導課程：VIP班，套餐班，精講班，預測班，應用技巧班。免費試聽>>